{"id":1079,"date":"2024-06-17T13:22:50","date_gmt":"2024-06-17T13:22:50","guid":{"rendered":"https:\/\/scoring.pt\/magazine\/?p=1079"},"modified":"2024-06-18T14:03:14","modified_gmt":"2024-06-18T14:03:14","slug":"as-etapas-da-jornada-para-a-sustentabilidade","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/scoring.pt\/magazine\/as-etapas-da-jornada-para-a-sustentabilidade\/","title":{"rendered":"As etapas da jornada para a Sustentabilidade"},"content":{"rendered":"

 <\/p>\n

Pelas raz\u00f5es j\u00e1 enumeradas no artigo “O imperativo de integrar a sustentabilidade na estrat\u00e9gia”<\/a>, torna-se fundamental que todas as PME iniciem, o mais rapidamente poss\u00edvel, a sua Jornada para a Sustentabilidade. Para as empresas que s\u00e3o certificadas por uma norma ISO, designadamente a ISO 9001 \u2013 Sistemas de Gest\u00e3o (popularizada como a \u201cCertifica\u00e7\u00e3o da Qualidade\u201d), devem ficar conscientes que a implementa\u00e7\u00e3o de uma Jornada para a Sustentabilidade demora mais tempo. Mas em ambos os casos, s\u00e3o projetos permanentes, sempre em evolu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Para a implementa\u00e7\u00e3o da Jornada para a Sustentabilidade, consideram-se 6 fases: Sensibiliza\u00e7\u00e3o e forma\u00e7\u00e3o; An\u00e1lise e diagn\u00f3stico; Formula\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia; Relat\u00f3rio de sustentabilidade; e Governa\u00e7\u00e3o da empresa; Consolida\u00e7\u00e3o e gera\u00e7\u00e3o de impacto ambiental e social.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Sensibiliza\u00e7\u00e3o e forma\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h4>\n

Em primeiro lugar, \u00e9 necess\u00e1rio tomar consci\u00eancia onde a empresa se encontra no \u00e2mbito da sustentabilidade: chama-se a este processo, avaliar a maturidade da empresa para a sustentabilidade e os temas ESG. S\u00e3o 9 perguntas que devem ser respondidas na empresa, para determinar se ainda est\u00e1 num n\u00edvel de maturidade inicial ou j\u00e1 tem algum trabalho feito nesta \u00e1rea.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Nesta fase inicial, devem ser tamb\u00e9m discutidas as vantagens para a empresa<\/strong> de iniciar este caminho. As empresas que estejam numa fase muito incipiente, em que h\u00e1 poucos conhecimentos nesta mat\u00e9ria, ter\u00e3o mais dificuldade de responder a esta quest\u00e3o. N\u00e3o saber\u00e3o avaliar corretamente os riscos (legal e para o neg\u00f3cio que envolvem as quest\u00f5es ESG), nem sequer as oportunidades que da\u00ed poder\u00e3o advir. Em todo o caso, \u00e9 absolutamente crucial que a gest\u00e3o de topo da empresa esteja envolvida desde o princ\u00edpio do processo, sob pena de o mesmo fracassar ou nem ter condi\u00e7\u00f5es para arrancar.<\/p>\n

Os colaboradores, como se sabe, s\u00e3o cruciais para a vida das empresas, e estes devem ser envolvidos tamb\u00e9m desde o in\u00edcio. \u00c0 semelhan\u00e7a dos processos de certifica\u00e7\u00e3o da qualidade, \u00e9 necess\u00e1rio que as pessoas sejam sensibilizadas para a import\u00e2ncia destes projetos na empresa, que tenham forma\u00e7\u00e3o<\/strong> indispens\u00e1vel sobre estes temas e que se sintam parte do processo \u2013 ser\u00e1 delas que surgir\u00e3o grande parte das ideias de transforma\u00e7\u00e3o que ser\u00e3o necess\u00e1rias, e ser\u00e3o elas que as v\u00e3o colocar em pr\u00e1tica.<\/p>\n

\u00c9 tamb\u00e9m necess\u00e1rio identificar os \u201ccampe\u00f5es\u201d da sustentabilidade, aqueles que ser\u00e3o os principais respons\u00e1veis pela implementa\u00e7\u00e3o do projeto na empresa. E aqui h\u00e1 duas formas de organiza\u00e7\u00e3o adotadas com mais frequ\u00eancia:<\/p>\n

    \n
  • O departamento\/\u00e1rea da Sustentabilidade, que trata de tudo<\/strong> sobre este assunto em todas as \u00e1reas e departamentos da empresa. Percorrem todas as \u00e1reas da empresa e fazem equipa com os respons\u00e1veis setoriais. Em PME de menor dimens\u00e3o, tende a ser a forma mais pr\u00e1tica e adaptada aos recursos mais escassos deste tipo de empresas.<\/li>\n
  • O respons\u00e1vel da sustentabilidade por \u00e1rea\/departamento<\/strong>. Neste caso, cada departamento tem o seu respons\u00e1vel direto, que conhece mais aprofundadamente a respetiva \u00e1rea, e que no fundo responde melhor \u00e0 m\u00e1xima que na empresa a sustentabilidade n\u00e3o \u00e9 um assunto de alguns, mas sim de todos. \u00c9 mais utilizado em PME de maior dimens\u00e3o, com uma maior capacidade de recursos (n\u00e3o s\u00f3 humanos) e tamb\u00e9m de exig\u00eancias mais complexas.<\/li>\n<\/ul>\n

    No arranque da jornada, coloca-se a quest\u00e3o de saber se primeiro come\u00e7a-se com um grupo mais pequeno (1, 2 ou 3 pessoas) que conduzem todo o processo enquanto ele est\u00e1 a ser criado de raiz ou arranca-se logo com uma organiza\u00e7\u00e3o do 2\u00ba tipo atr\u00e1s referida. Vai depender da empresa, dimens\u00e3o, setor, dispers\u00e3o geogr\u00e1fica, etc., mas parece haver uma tend\u00eancia para que se arranque com o departamento de sustentabilidade (liderado por um Chief Sustainability Officer<\/em>, na designa\u00e7\u00e3o em ingl\u00eas), e que esta estrutura v\u00e1 aconselhando o eventual momento adequado para a transi\u00e7\u00e3o para outra forma de organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

    An\u00e1lise de diagn\u00f3stico<\/strong><\/h4>\n

    Nesta fase, a empresa deve olhar para si e identificar:<\/p>\n

      \n
    • Quais s\u00e3o os principais temas ESG, os que podem impactar ou ser impactados pela atividade da empresa (An\u00e1lise de Materialidade<\/strong>). Os temas que s\u00e3o materiais para as empresas de energia (muito relacionados com o ambiente) s\u00e3o diferentes dos temas materiais para as empresas de servi\u00e7os (mais relacionados com as quest\u00f5es sociais, da seguran\u00e7a no trabalho, igualdade de g\u00e9nero, etc). N\u00e3o ser escolhido como tema material, n\u00e3o quer dizer que seja um tema a ignorar pela empresa, mas o contr\u00e1rio j\u00e1 \u00e9 verdade: se for considerado material, tem de ser obrigatoriamente endere\u00e7ado pela empresa e inclu\u00eddo na estrat\u00e9gia e no reporte de sustentabilidade.<\/li>\n
    • Quem s\u00e3o as partes interessadas (An\u00e1lise de Stakeholders<\/em><\/strong>), aqueles que podem impactar a empresa ou ser impactados por ela. \u00c9 necess\u00e1rio contactar essas entidades (entre investidores, colaboradores, clientes, cadeia de valor, ONG, comunidades locais, etc), para captar as suas expetativas e perspetivas sobre os temas ESG que lhes s\u00e3o relevantes.<\/li>\n
    • Impactos, Riscos e Oportunidades (IRO)<\/strong>, isto \u00e9, para cada quest\u00e3o material identificada, \u00e9 necess\u00e1rio avaliar o impacto (positivo ou negativo), e identificar os riscos e as oportunidades que podem constituir para a empresa em cada um desses temas.<\/li>\n<\/ul>\n

      Ap\u00f3s este trabalho de an\u00e1lise podem construir-se as Matrizes de Materialidade e de Stakeholders<\/em><\/strong>.<\/p>\n

      A matriz de materialidade, de forma gen\u00e9rica, \u00e9 uma ferramenta metodol\u00f3gica que ajuda a empresa a identificar quais os temas que devem ser priorit\u00e1rios no desenvolvimento do seu programa de Sustentabilidade. A Matriz de Materialidade deve ajudar a encontrar 5 a 10 temas mais relevantes, sendo este n\u00famero dependente da empresa, dimens\u00e3o, complexidade, etc.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Por seu lado, a Matriz de Stakeholders \u00e9 uma metodologia que ajuda a empresa a compreender melhor a din\u00e2mica das partes interessadas e a tomar decis\u00f5es estrat\u00e9gicas informadas. Permite classificar os stakeholders com base em sua import\u00e2ncia e influ\u00eancia, ajudando a priorizar o envolvimento e a comunica\u00e7\u00e3o com essas partes interessadas.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Est\u00e3o dispon\u00edveis v\u00e1rios standards internacionais<\/strong>, sobretudo de ag\u00eancias de rating ESG (SASB, MSCI, etc), que prop\u00f5em para cada setor de atividade, os temas materiais que devem ser considerados. Analisam in\u00fameras empresas de todos os setores e compilam os temas materiais mais identificados pelas empresas desses setores nos seus relat\u00f3rios de sustentabilidade, que funcionam como \u201cboas pr\u00e1ticas\u201d setoriais. Ao utilizar estes standards, ficamos a saber o que as empresas de investimento, bancos e, eventualmente, clientes e fornecedores, v\u00e3o procurar nos relatos de sustentabilidade da nossa empresa. E v\u00e3o estranhar se n\u00e3o os encontrarem!<\/p>\n

      Como \u00e9 evidente, olhar apenas para os standards n\u00e3o chega, \u00e9 necess\u00e1rio refletir com a realidade concreta da empresa, fomentando a discuss\u00e3o interna e recorrer, caso se mostre necess\u00e1rio, a ajuda externa.<\/p>\n

      Tamb\u00e9m para a an\u00e1lise de impactos, riscos e oportunidades, \u00e9 usual as consultoras disponibilizarem listas de t\u00f3picos a analisar em cada tema material. Perante esses t\u00f3picos, a empresa deve classific\u00e1-los, para assim determinar os principais impactos a reduzir\/acabar, os riscos a mitigar e as oportunidades a explorar.<\/p>\n

      Formula\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia<\/strong><\/h4>\n

      Entramos na fase de formula\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia, incluindo os fatores de sustentabilidade. Este processo de reflex\u00e3o estrat\u00e9gica, envolve 3 n\u00edveis de an\u00e1lise e decis\u00e3o: prop\u00f3sito; eixos estrat\u00e9gicos; objetivos, a\u00e7\u00f5es e m\u00e9tricas. Segue-se uma descri\u00e7\u00e3o de cada uma destas sub-etapas.<\/p>\n

      Estrat\u00e9gia \u2013 1\u00ba n\u00edvel: prop\u00f3sito<\/strong><\/p>\n

      Esta etapa aborda-se ao n\u00edvel da gest\u00e3o de topo, e trata-se de identificar qual a raz\u00e3o de ser da empresa, para al\u00e9m de simplesmente ter lucro. Traduz-se numa declara\u00e7\u00e3o que descreve o impacto positivo que a empresa procura ter no mundo, resultando na ess\u00eancia da identidade e da cultura da empresa.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      A declara\u00e7\u00e3o de prop\u00f3sito deve estar alinhada com a vis\u00e3o, miss\u00e3o e valores, conceitos que se mant\u00eam de abordagens estrat\u00e9gicas mais tradicionais, mas agora atualizadas com as quest\u00f5es relacionadas com a sustentabilidade. Na pr\u00e1tica podemos encontrar modelos que integram as quest\u00f5es ESG na formula\u00e7\u00e3o da Miss\u00e3o, Vis\u00e3o e Valores (frequentes nos modelos Business As Usual) a modelos em que a defini\u00e7\u00e3o de um Prop\u00f3sito se conjuga diretamente com os valores refletindo uma vis\u00e3o de longo prazo do neg\u00f3cio.<\/p>\n

      Estrat\u00e9gia \u2013 2\u00ba n\u00edvel: eixos estrat\u00e9gicos<\/strong><\/p>\n

      Os eixos estrat\u00e9gicos devem refletir as \u00e1reas-chave onde a empresa pretende criar valor a longo prazo e impactar a sociedade, constituindo assim as prioridades estrat\u00e9gicas que s\u00e3o essenciais para o desenvolvimento da empresa.<\/p>\n

      Alguns exemplos de \u00e1reas-chave em que as empresas podem definir os seus eixos estrat\u00e9gicos:<\/p>\n

        \n
      • Inova\u00e7\u00e3o e Tecnologia<\/strong>: investir em investiga\u00e7\u00e3o e desenvolvimento para criar produtos e servi\u00e7os inovadores que v\u00e3o ao encontro das necessidades dos clientes e impulsionem o crescimento da empresa.<\/li>\n
      • Sustentabilidade Ambiental<\/strong>: adotar pr\u00e1ticas sustent\u00e1veis para reduzir o consumo de recursos naturais, minimizar os res\u00edduos e as emiss\u00f5es de carbono, e promover a efici\u00eancia energ\u00e9tica em todas as opera\u00e7\u00f5es.<\/li>\n
      • Desenvolvimento de Talentos<\/strong>: investir no desenvolvimento de compet\u00eancias dos colaboradores (forma\u00e7\u00e3o e crescimento profissional) e promover uma cultura organizacional inclusiva e colaborativa.<\/li>\n
      • Expans\u00e3o Internacional<\/strong>: explorar oportunidades de crescimento em mercados internacionais, para expandir a presen\u00e7a global da empresa e diversificar as vendas.<\/li>\n
      • Experi\u00eancia do Cliente<\/strong>: colocar o cliente no centro das opera\u00e7\u00f5es, fornecendo produtos e servi\u00e7os de alta qualidade, experi\u00eancias de compra personalizadas e um excelente atendimento ao cliente em todos os canais de comunica\u00e7\u00e3o.<\/li>\n
      • Responsabilidade Social Corporativa<\/strong>: comprometer-se com iniciativas de responsabilidade social corporativa, apoio a causas sociais, promo\u00e7\u00e3o da diversidade e a inclus\u00e3o e contribui\u00e7\u00e3o para o desenvolvimento das comunidades onde a empresa se insere.<\/li>\n
      • Efici\u00eancia Operacional<\/strong>: melhorar a efici\u00eancia e a produtividade das opera\u00e7\u00f5es, atrav\u00e9s da otimiza\u00e7\u00e3o de processos e redu\u00e7\u00e3o de custos, garantindo a qualidade e a seguran\u00e7a dos produtos\/servi\u00e7os entregues.<\/li>\n<\/ul>\n

        Concretizando, uma empresa de telecomunica\u00e7\u00f5es podia definir assim o seu eixo estrat\u00e9gico em torno da inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica: foco na inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica, procurando desenvolver e disponibilizar solu\u00e7\u00f5es inovadoras em telecomunica\u00e7\u00f5es e tecnologia digital para os seus clientes.<\/p>\n

        Estrat\u00e9gia – 3\u00ba n\u00edvel: objetivos, a\u00e7\u00f5es e m\u00e9tricas<\/strong><\/p>\n

        Esta \u00e9 a fase de operacionaliza\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia e inicia-se com a defini\u00e7\u00e3o dos objetivos, processo que deve obedecer a algumas regras: incorporar um n\u00edvel de ambi\u00e7\u00e3o (conformidade legal, boas pr\u00e1ticas do setor ou estar acima do setor); ser consistente com a materialidade de cada t\u00f3pico; considerar curto, m\u00e9dio e longo prazos, por forma a gerar um compromisso e uma responsabilidade continuados no tempo; ter uma base de refer\u00eancia que permita medir o progresso.<\/p>\n

        Um exemplo pr\u00e1tico do que pode ser um objetivo e respetivas a\u00e7\u00f5es e m\u00e9tricas: aumentar a percentagem de mat\u00e9ria-prima reciclada na produ\u00e7\u00e3o de Embalagens X, com as seguintes metas: 20% em 2025 e 50% em 2030 relativamente a 2023, para atingir os 100% em 2050.<\/p>\n

        \"\"<\/p>\n

        Relat\u00f3rio de sustentabilidade<\/strong><\/h4>\n

        O princ\u00edpio da gest\u00e3o de que tudo o que n\u00e3o se mede, n\u00e3o se gere, aplica-se aqui na \u00edntegra. No primeiro ano em que se faz o relat\u00f3rio, define-se como o ano base, o ano de partida, a partir do qual se pode avaliar o progresso nos anos seguintes.<\/p>\n

        A Diretiva CSRD \u00e9 muito espec\u00edfica quanto \u00e0 estrutura do relat\u00f3rio de sustentabilidade em termos de conte\u00fados que deve conter, mas cada empresa pode depois escolher a melhor forma de incluir a informa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

        A Norma ESRS 1, explica detalhadamente (e at\u00e9 em fluxograma, que se reproduz de seguida), o que deve ser reportado.<\/p>\n

        \"\"<\/p>\n

        A referida norma chega mesmo a apresentar uma estrutura indicativa daquilo a que designa por \u201cDeclara\u00e7\u00e3o de Sustentabilidade\u201d.<\/p>\n

        \"\"<\/p>\n

        De referenciar ainda que s\u00f3 devem ser obrigatoriamente reportadas as informa\u00e7\u00f5es sobre os temas que forem identificados como materiais para a empresa (com exce\u00e7\u00e3o das quest\u00f5es relacionadas com as altera\u00e7\u00f5es clim\u00e1ticas, como visto no fluxograma anterior). Por exemplo, se as quest\u00f5es de \u201cBiodiversidade e ecossistemas\u201d (ESRS E4) n\u00e3o forem materiais para a empresa, ent\u00e3o n\u00e3o \u00e9 necess\u00e1ria a sua inclus\u00e3o no relat\u00f3rio.<\/p>\n

        O Relato N\u00e3o Financeiro como tamb\u00e9m pode ser designado o Relat\u00f3rio de Sustentabilidade, \u00e9 uma oportunidade para as empresas contarem a hist\u00f3ria da empresa (storytelling<\/em>): de onde vieram, qual o seu prop\u00f3sito e valores, para onde v\u00e3o e o caminho que j\u00e1 percorreram. Deve ser claro, transparente e abrangente, comunicando de forma eficaz o desempenho ESG da empresa. Na pr\u00e1tica, as empresas utilizam uma estrutura personalizada, que pode seguir o exemplo seguinte:<\/p>\n

          \n
        1. Introdu\u00e7\u00e3o e Vis\u00e3o Geral<\/strong>: apresentar a empresa, o seu prop\u00f3sito, miss\u00e3o, vis\u00e3o e valores, bem como uma vis\u00e3o geral do relat\u00f3rio de sustentabilidade.<\/li>\n
        2. Mensagem do CEO \/ Administra\u00e7\u00e3o<\/strong>: divulgar uma mensagem que destaque o compromisso da empresa com a sustentabilidade e os destaques do ano.<\/li>\n
        3. Contexto e Estrat\u00e9gia ESG<\/strong>: descrever qual o contexto em que a empresa opera, incluindo tend\u00eancias de sustentabilidade relevantes e regulamenta\u00e7\u00f5es, e apresentar a estrat\u00e9gia ESG da empresa, incluindo os seus objetivos e metas.<\/li>\n
        4. Governan\u00e7a Corporativa<\/strong>: detalhar a estrutura de governan\u00e7a corporativa da empresa, incluindo a composi\u00e7\u00e3o do conselho de administra\u00e7\u00e3o, pol\u00edticas de \u00e9tica e conformidade, e processos de tomada de decis\u00e3o relacionados com a sustentabilidade.<\/li>\n
        5. Temas Materialidade<\/strong>: identificar os temas ESG mais relevantes para a empresa e para as suas partes interessadas, com base na an\u00e1lise de materialidade realizada.<\/li>\n
        6. Desempenho ESG<\/strong>: apresentar os principais indicadores de desempenho ESG conforme definido no plano de objetivos, a\u00e7\u00f5es e m\u00e9tricas.<\/li>\n
        7. Iniciativas e Projetos<\/strong>: Destacar as iniciativas e projetos espec\u00edficos que a empresa realizou ao longo do ano para melhorar o seu desempenho em quest\u00f5es ESG (e contributos para os Objetivos de Desenvolvimento Sustent\u00e1vel (ODS) da ONU, se aplic\u00e1vel).<\/li>\n
        8. Envolvimento de Stakeholders<\/em><\/strong>: descri\u00e7\u00e3o como a empresa se envolveu com as suas partes interessadas ao longo do ano, incluindo clientes, fornecedores, colaboradores, comunidades locais e investidores, sempre que aplic\u00e1vel.<\/li>\n
        9. Perspetivas Futuras e Compromissos<\/strong>: partilhar as perspetivas futuras da empresa em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 sustentabilidade e quais os compromissos que pretende assumir para continuar a avan\u00e7ar na sua jornada de sustentabilidade.<\/li>\n
        10. Certifica\u00e7\u00f5es e Reconhecimentos<\/strong>: se aplic\u00e1vel, destacar as certifica\u00e7\u00f5es de sustentabilidade obtidas pela empresa e qualquer reconhecimento externo relativo \u00e0s suas pr\u00e1ticas sustent\u00e1veis.<\/li>\n
        11. Demonstra\u00e7\u00f5es Financeiras Integradas<\/strong>: integrar informa\u00e7\u00f5es financeiras e de sustentabilidade para fornecer uma vis\u00e3o hol\u00edstica do desempenho da empresa.<\/li>\n
        12. Parecer do auditor independente<\/strong>: sempre que poss\u00edvel ou sempre que seja legalmente exig\u00edvel, o parecer do auditor independente e devidamente acreditado, confere credibilidade ao relat\u00f3rio.<\/li>\n<\/ol>\n

          Esta estrutura exemplificativa deve incluir toda a informa\u00e7\u00e3o obrigat\u00f3ria conforme atr\u00e1s referido nas normas, e deve ser adaptada \u00e0s necessidades de comunica\u00e7\u00e3o e prefer\u00eancias da empresa, bem como dos requisitos de cada setor ou outros, quando aplic\u00e1vel. Deve tamb\u00e9m incluir, quando aplic\u00e1vel, o parecer do auditor.<\/p>\n

          Governa\u00e7\u00e3o da empresa<\/strong><\/h4>\n

          Os temas da governa\u00e7\u00e3o ou governan\u00e7a (o \u2018G\u2019 de ESG) s\u00e3o determinantes para a confian\u00e7a que a empresa necessita de gerar junto das suas partes interessadas e para a reputa\u00e7\u00e3o no mercado. A crise financeira desencadeada pela fal\u00eancia do Lehmon Brothers e de outras institui\u00e7\u00f5es financeiras, veio enfatizar a necessidade de refor\u00e7ar o pilar da Governa\u00e7\u00e3o. Os investidores institucionais olham com muita aten\u00e7\u00e3o para a qualidade da governa\u00e7\u00e3o de uma empresa, antes de decidirem os seus investimentos.<\/p>\n

          A governan\u00e7a refere-se aos processos e estruturas pelos quais as empresas s\u00e3o dirigidas, controladas e regulamentadas. Consiste num conjunto de pr\u00e1ticas, pol\u00edticas e mecanismos que garantem que a empresa opera de forma \u00e9tica, transparente, eficiente e respons\u00e1vel, em conformidade com as leis<\/strong> e regulamenta\u00e7\u00f5es aplic\u00e1veis, al\u00e9m de considerar os interesses de todas as partes interessadas envolvidas.<\/p>\n

          Uma boa governan\u00e7a \u00e9 importante por v\u00e1rias raz\u00f5es:<\/p>\n

            \n
          • Transpar\u00eancia e presta\u00e7\u00e3o de contas<\/strong>: garantir que as decis\u00f5es da empresa sejam transparentes e a divulga\u00e7\u00e3o dos resultados rigorosa e clara.<\/li>\n
          • Prote\u00e7\u00e3o dos interesses dos acionistas<\/strong>: proteger os direitos dos acionistas e garantir que os seus interesses s\u00e3o devidamente considerados nas decis\u00f5es da empresa (direito a informa\u00e7\u00f5es precisas e oportunas, participa\u00e7\u00e3o em assembleias gerais e a tomada de decis\u00f5es estrat\u00e9gicas).<\/li>\n
          • Gest\u00e3o de riscos<\/strong>: ajudar a identificar, avaliar e gerir os riscos associados \u00e0s opera\u00e7\u00f5es da empresa, incluindo riscos financeiros, legais, operacionais, ambientais e sociais, para garantir a sustentabilidade e a resili\u00eancia da empresa a longo prazo.<\/li>\n
          • Processo de tomada de decis\u00f5es eficaz<\/strong>: proporcionar um quadro claro de responsabilidades, autoridades e processos de tomada de decis\u00f5es, garantindo que as decis\u00f5es sejam tomadas de forma eficaz e alinhadas com os objetivos da empresa.<\/li>\n
          • Cumprimento da legisla\u00e7\u00e3o e regulamenta\u00e7\u00f5es aplic\u00e1veis<\/strong>: garantir que a empresa atue em conformidade legal (compliance), regulamenta\u00e7\u00f5es e padr\u00f5es \u00e9ticos aplic\u00e1veis ao seu setor, prevenindo lit\u00edgios, multas e danos \u00e0 reputa\u00e7\u00e3o associados \u00e0 n\u00e3o conformidade.<\/li>\n
          • Desempenho financeiro e crescimento sustent\u00e1vel<\/strong>: contribuir para o desempenho financeiro e o crescimento sustent\u00e1vel da empresa, fornecendo uma base est\u00e1vel para opera\u00e7\u00f5es eficientes, investimentos estrat\u00e9gicos e cria\u00e7\u00e3o de valor a longo prazo.<\/li>\n<\/ul>\n

            Em resumo, a governa\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental para garantir a integridade, transpar\u00eancia, responsabilidade e sucesso a longo prazo das empresas, protegendo os interesses de todas as partes interessadas e promovendo a confian\u00e7a no mercado.<\/p>\n

            A gera\u00e7\u00e3o de impacto ambiental e social<\/strong><\/h4>\n

            Como vimos, j\u00e1 n\u00e3o basta as empresas preocuparem-se com o lucro, embora a sustentabilidade financeira deva ser um objetivo permanente, porque sem esta condi\u00e7\u00e3o, \u00e9 mais dif\u00edcil a empresa ser sustent\u00e1vel do ponto de vista das quest\u00f5es ESG. Devem considerar tamb\u00e9m que o seu resultado deve ter impacto nas pessoas e no planeta: \u00e9 a chamada abordagem triple bottom-line<\/em><\/strong> (resultados, pessoas e planeta).<\/p>\n

            Quando a Jornada para a Sustentabilidade est\u00e1 bem implementada na empresa, nos seus processos de decis\u00e3o e nas suas pr\u00e1ticas operacionais do dia-a-dia, a empresa est\u00e1 em condi\u00e7\u00f5es de procurar criar impacto na sociedade, impacto ambiental e impacto social. Estes projetos ter\u00e3o de levar em conta a natureza da empresa, o setor de atividade, a regi\u00e3o onde est\u00e1 implementada e as aspira\u00e7\u00f5es e motiva\u00e7\u00f5es dos seus colaboradores, entre outras considera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

            Podem ser projetos de Responsabilidade Social Corporativa, numa l\u00f3gica de apoio \u00e0 comunidade, ou numa l\u00f3gica perfeitamente integrada no seu core business, como por exemplo a integra\u00e7\u00e3o em Comunidades de Energia Renov\u00e1vel (ver DL 162\/2019 de 25 Out).<\/p>\n

            Esta nova miss\u00e3o para as empresas, de compatibilizar resultados com promover o bem das pessoas e do planeta, constitui um grande desafio para as lideran\u00e7as, naquilo a que se designa por lideran\u00e7a paradoxal: tentar conciliar aquilo que, aparentemente, parece inconcili\u00e1vel.<\/p>\n

            A PATAG\u00d3NIA, uma marca de vestu\u00e1rio, lan\u00e7ou uma campanha que dizia: \u201cN\u00c3O COMPRE ESTE CASACO.\u201d. A mensagem impl\u00edcita era clara, se n\u00e3o necessitar mesmo de um casaco, n\u00e3o compre, mas se comprar saiba que o pode usar durante bastante tempo (e n\u00e3o as 5 ou 6 vezes que o fast-fashion apela). Foi um sucesso de vendas!<\/p>\n

            \u00c9 normal que pense que a sua empresa ainda n\u00e3o est\u00e1 preparada para este novo quadro, para este novo mindset! Um estudo realizado pelo Observat\u00f3rio dos ODS em Portugal, apurou que mais de 2\/3 das empresas n\u00e3o se consideram ainda preparadas<\/strong>. Como vimos, a sustentabilidade \u00e9 urgente e crucial para a competitividade das empresas. Mas devemos ser pragm\u00e1ticos: n\u00e3o \u00e9 parar de imediato com o que se tem, mas antes iniciar o mais rapidamente poss\u00edvel uma jornada para a sustentabilidade, ao ritmo que for necess\u00e1rio, ajustando a empresa para esta nova abordagem. \u00c9 necess\u00e1ria muita capacidade de di\u00e1logo e estar preparado para ser mais transparente.<\/p>\n

             <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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