{"id":1104,"date":"2024-05-31T08:47:57","date_gmt":"2024-05-31T08:47:57","guid":{"rendered":"https:\/\/scoring.pt\/magazine\/?p=1104"},"modified":"2024-05-31T08:47:57","modified_gmt":"2024-05-31T08:47:57","slug":"o-novo-canvas-para-os-modelos-de-negocios-sustentaveis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/scoring.pt\/magazine\/o-novo-canvas-para-os-modelos-de-negocios-sustentaveis\/","title":{"rendered":"O novo canvas para os modelos de neg\u00f3cios sustent\u00e1veis"},"content":{"rendered":"

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H\u00e1 j\u00e1 alguns anos que a sustentabilidade \u00e9 o hype do momento, ou seja, aquilo de que todos falam. Mas, embora muito se fale, o alcance desta palavra \u00e9 mais abrangente e profundo para os modelos de neg\u00f3cio das empresas do que a maioria de n\u00f3s perceciona. Neste sentido, \u00e9 mais correto e transformador usarmos o termo Desenvolvimento Sustent\u00e1vel<\/strong>.<\/p>\n

\u201cDesenvolvimento que responde \u00e0s necessidades do presente sem comprometer a capacidade de resposta das gera\u00e7\u00f5es futuras \u00e0s suas pr\u00f3prias necessidades.\u201d
\nRelat\u00f3rio Brundtland I 1987<\/p><\/blockquote>\n

A sustentabilidade est\u00e1 ainda muito associada a aspetos relacionados com o (des)equil\u00edbrio entre desenvolvimento econ\u00f3mico e meio ambiente<\/strong> que foram endere\u00e7ados de forma expl\u00edcita e alargada na Confer\u00eancia de Estocolmo, pela reuni\u00e3o de chefes de estado organizada pelas Na\u00e7\u00f5es Unidas (ONU) em junho de 1972. \u00c9 em 1987, que se estabelece o conceito de Desenvolvimento Sustent\u00e1vel, disseminado a partir do documento intitulado \u201cNosso Futuro Comum\u201d (Relat\u00f3rio Bruntland) e que \u00e9 atualmente comummente aceite a n\u00edvel global pelos v\u00e1rios pa\u00edses do mundo.<\/p>\n

No conceito de Desenvolvimento Sustent\u00e1vel \u00e9 evidente a no\u00e7\u00e3o de equil\u00edbrio entre economia, ambiente, mas tamb\u00e9m o desenvolvimento humano com tudo o que implica \u2013 desenvolvimento originado n\u00e3o s\u00f3 pela erradica\u00e7\u00e3o da pobreza e acesso a recursos alimentares e h\u00eddricos, mas tamb\u00e9m pelo acesso \u00e0 educa\u00e7\u00e3o, sa\u00fade, envelhecimento digno e paz. Estas quest\u00f5es s\u00e3o cada vez mais evidentes e compreens\u00edveis para as popula\u00e7\u00f5es, os governos e organiza\u00e7\u00f5es, entre as quais as empresas.<\/p>\n

Isto gera uma forte press\u00e3o e \u00e9 algo radicalmente transformador para as empresas. Com efeito, exige uma altera\u00e7\u00e3o de perspetiva em que a empresa deixa de estar focada no curto prazo, mas passa a equacionar a sua viabilidade a longo prazo. A perspetiva de longo prazo \u00e9 a face vis\u00edvel da press\u00e3o que as empresas t\u00eam para incorporar os princ\u00edpios de desenvolvimento sustent\u00e1vel em todas as suas atividades para serem bem-sucedidas. H\u00e1, portanto, uma altera\u00e7\u00e3o de foco exclusivamente virado para o lucro financeiro, como acontecia no modelo tradicional, e passa a ter de ter uma perspetiva bidirecional que reconhece e tem em conta n\u00e3o apenas como \u00e9 impactada, mas tamb\u00e9m como impacta de forma material os sistemas onde se insere.<\/p>\n

\u00c9 neste contexto que t\u00eam surgido ferramentas de modeliza\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios orientadas ao desenvolvimento sustent\u00e1vel, entre as quais o Flourishing Business Canvas<\/em> (FBC)<\/strong>.<\/p>\n

O que \u00e9 o Flourishing Business Canvas<\/em>?<\/strong><\/h4>\n

O Flourishing Business Canvas<\/em> \u00e9 uma ferramenta de planeamento estrat\u00e9gico concebida por Anthony Upward e Edward James para ajudar as empresas a projetar modelos de neg\u00f3cio sustent\u00e1veis, adaptados \u00e0s exig\u00eancias do s\u00e9culo XXI, que lhes permitem prosperar e, ao mesmo tempo, contribuir positivamente para o mundo.<\/p>\n

\u00c9 uma ferramenta visual colaborativa que oferece a utiliza\u00e7\u00e3o de uma linguagem e conceitos comuns pelos stakeholders da empresa. Isto \u00e9 facilitador de um trabalho em conjunto eficaz e permite a apreens\u00e3o da complexidade do mundo onde as empresas atuam ao reconhecer as suas interdepend\u00eancias com a sociedade, o meio ambiente e a economia.<\/p>\n

Qual o significado do Flourishing<\/em>?<\/strong><\/p>\n

O conceito deriva de estudos dos psic\u00f3logos positivos que deram o nome \u201cFlourishing<\/em><\/strong>\u201d ao n\u00edvel mais alto de experi\u00eancia humana.<\/p>\n

Mais concretamente, deriva do trabalho pioneiro de John Ehrenfeld em Ecologia Industrial, que concluiu que o \u00fanico objetivo que a humanidade, individual ou coletivamente, poderia perseguir e deveria tentar perseguir \u00e9: “criar a possibilidade de os seres humanos e outros seres vivos florescerem no nosso planeta para as gera\u00e7\u00f5es vindouras potenciando a integridade, beleza e capacidade regenerativa das comunidades vivas.\u201d (adaptado do Professor John Ehrenfeld, MIT, e Michelle Holiday).<\/p>\n

No mundo dos neg\u00f3cios, criar ou inovar modelos de neg\u00f3cio com objetivos flourishing<\/em> requer projetos deliberados e colaborativos que abordem as interdepend\u00eancias entre as partes interessadas e os respetivos interesses financeiros, sociais e ambientais tamb\u00e9m interdependentes<\/strong>. A pondera\u00e7\u00e3o do interesse de todas as partes interessadas leva, de acordo com autores como Willard (2012), a melhores resultados financeiros do que os modelos tradicionais, nos quais apenas alguns interesses s\u00e3o considerados.<\/p>\n

Empresas flourishing<\/em> contribuem para a realiza\u00e7\u00e3o dos Objetivos de Desenvolvimento Sustent\u00e1vel (ODS) da ONU e, v\u00e3o al\u00e9m deles, para melhorar a integridade, beleza e capacidade regenerativa das comunidades vivas.<\/strong><\/p>\n

Qual a diferen\u00e7a do Flourishing Business Canvas<\/em> para o Canvas<\/em> tradicional?<\/strong><\/h4>\n

O Flourishing Business Canvas<\/em> \u00e9 um modelo de estrutura multidimensional que \u00e9 mais abrangente do que os modelos tradicionais como o Business Model Canvas<\/em> (ver mais na SCORING Magazine \u2013 Edi\u00e7\u00e3o 2, p. 20) de Osterwalder e Pigneur (2010), que trata de aspetos puramente relacionados com o lucro.<\/p>\n

Al\u00e9m dos fatores necess\u00e1rios para avaliar financeiramente os riscos materiais, incorpora todas as fontes de inova\u00e7\u00e3o e oportunidades relevantes de hoje e do futuro.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Mais completo e ambicioso, utiliza 17 perguntas por interm\u00e9dio das quais os stakeholders s\u00e3o convidados a realizarem uma reflex\u00e3o sobre seu modelo de neg\u00f3cio atual ou futuro (Broeck, 2017; Sonowal, 2017).<\/p>\n

As respostas a estas 17 perguntas ajudam a descrever e projetar todos os elementos de qualquer modelo de neg\u00f3cio, para qualquer tipo de organiza\u00e7\u00e3o, independentemente do seu objetivo. S\u00e3o perguntas de f\u00e1cil compreens\u00e3o para os stakeholders e consideram o entendimento coletivo (Elkington & Upward, 2016).<\/p>\n

Assim, o sucesso do modelo de neg\u00f3cio da empresa \u00e9 aferido com base na interdepend\u00eancia entre as seguintes dimens\u00f5es:<\/strong><\/p>\n

    \n
  1. Tempo:<\/strong> pode ser definido em tr\u00eas horizontes temporais.<\/li>\n<\/ol>\n

    A dimens\u00e3o temporal do modelo, que pode ir do mais curto espa\u00e7o de tempo at\u00e9 ao muito longo prazo, \u00e9 rica pela proje\u00e7\u00e3o que permite do futuro e a verifica\u00e7\u00e3o de gaps efetivos versus o ambicionado, o que deve ser o trigger para os movimentos adaptativos e\/ou transformadores necess\u00e1rios para que a empresa permane\u00e7a relevante e a atuar nos seus mercados.<\/p>\n