{"id":2297,"date":"2026-07-03T07:53:55","date_gmt":"2026-07-03T07:53:55","guid":{"rendered":"https:\/\/scoring.pt\/magazine\/?p=2297"},"modified":"2026-07-03T07:53:55","modified_gmt":"2026-07-03T07:53:55","slug":"criatividade-o-ativo-estrategico-que-as-empresas-portuguesas-ainda-subestimam","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/scoring.pt\/magazine\/criatividade-o-ativo-estrategico-que-as-empresas-portuguesas-ainda-subestimam\/","title":{"rendered":"Criatividade: o ativo estrat\u00e9gico que as empresas portuguesas ainda subestimam"},"content":{"rendered":"

Durante demasiado tempo, a criatividade foi chamada para entrar nas empresas pela porta mais estreita e associada a uma vis\u00e3o simplista da comunica\u00e7\u00e3o<\/strong>. Foi convocada para \u201ctornar algo mais bonito\u201d, \u201cdar uma volta ao texto\u201d, \u201cfazer uma campanha diferente\u201d, \u201cmelhorar a apresenta\u00e7\u00e3o\u201d ou \u201canimar as redes sociais\u201d. Em muitos contextos empresariais, continua a ser vista como um talento perif\u00e9rico, quase decorativo, \u00fatil quando \u00e9 preciso dar forma a uma ideia que j\u00e1 foi decidida noutro lugar.<\/p>\n

Manter esta vis\u00e3o \u00e9 permanecer preso a uma leitura ultrapassada do que significa criar valor. A criatividade, quando aplicada ao neg\u00f3cio, ultrapassa a est\u00e9tica. \u00c9 uma forma de pensar, decidir, resolver problemas e criar valor. \u00c9 a capacidade de olhar para um desafio conhecido e encontrar uma resposta que ainda n\u00e3o foi testada. \u00c9 transformar recursos limitados em propostas mais fortes e mais competitivas ao mesmo tempo que torna vis\u00edvel o valor que uma empresa j\u00e1 tem, mas que muitas vezes n\u00e3o sabe comunicar, estruturar ou vender. \u00c9 a capacidade de ligar tecnologia a prop\u00f3sito, tradi\u00e7\u00e3o a futuro, produto a experi\u00eancia, lideran\u00e7a a cultura. Aplicar a criatividade ao neg\u00f3cio \u00e9 tamb\u00e9m um exerc\u00edcio de coragem, pois obriga a sair da zona de conforto, a questionar f\u00f3rmulas instaladas e a atuar no dom\u00ednio do novo.<\/strong><\/p>\n

Os n\u00fameros ajudam a enquadrar a urg\u00eancia desta discuss\u00e3o. Num tecido empresarial em que as PME representam praticamente a totalidade das empresas, a escala nem sempre \u00e9 a principal vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, menos de metade das empresas desenvolve atividades formais de inova\u00e7\u00e3o e a ado\u00e7\u00e3o de tecnologias. Estes dados mostram que a criatividade n\u00e3o deve ser tratada como um recurso perif\u00e9rico, mas como uma compet\u00eancia capaz de ligar estrat\u00e9gia, inova\u00e7\u00e3o, tecnologia e diferencia\u00e7\u00e3o<\/strong>.<\/p>\n

Segundo a Pordata, em 2024 as PME representavam 99,9% do total de empresas em Portugal, sendo as microempresas a esmagadora maioria desse universo. Devemos olhar para esta realidade para al\u00e9m da estat\u00edstica. Esta \u00e9 uma fotografia da nossa forma de criar economia: empresas de menor dimens\u00e3o, muitas vezes familiares, pr\u00f3ximas dos clientes, enraizadas nos territ\u00f3rios, com equipas reduzidas, estruturas flex\u00edveis e recursos limitados.<\/p>\n

\u00c9 precisamente neste contexto que a criatividade pode deixar de ser entendida como um acess\u00f3rio ou luxo e passar a ser vista como uma necessidade estrat\u00e9gica. Uma empresa pequena dificilmente competir\u00e1 com os mesmos recursos de uma grande organiza\u00e7\u00e3o. Mas pode competir com intelig\u00eancia, foco, proximidade, diferencia\u00e7\u00e3o, agilidade e capacidade de criar valor acrescentado.<\/p>\n

H\u00e1 valor nas empresas portuguesas. Falta, muitas vezes, torn\u00e1-lo vis\u00edvel.<\/strong><\/h4>\n

Muitas empresas portuguesas t\u00eam mais valor do que aquele que o mercado lhes reconhece. T\u00eam conhecimento t\u00e9cnico, qualidade produtiva, experi\u00eancia acumulada, capacidade de entrega e rela\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a constru\u00eddas ao longo de anos. Em setores como a ind\u00fastria, o t\u00eaxtil, o cal\u00e7ado, a metalomec\u00e2nica, o mobili\u00e1rio, a cer\u00e2mica, o agroalimentar, o turismo, a tecnologia ou os servi\u00e7os especializados, h\u00e1 compet\u00eancia real.<\/p>\n

O problema \u00e9 que compet\u00eancia real nem sempre se traduz em valor percebido<\/strong>. Uma empresa pode saber fazer muito bem e, ainda assim, comunicar de forma indiferenciada ou deixar-se seguir a linguagem, os argumentos e os c\u00f3digos da concorr\u00eancia, em vez de assumir uma posi\u00e7\u00e3o pr\u00f3pria e desafiar a forma como o mercado olha para a sua categoria. Ainda que tenha um produto excelente, apresenta-o como se fosse apenas mais uma op\u00e7\u00e3o no mercado. Pode prestar um servi\u00e7o altamente especializado e descrev\u00ea-lo com a mesma linguagem gen\u00e9rica dos seus concorrentes ou demasiado t\u00e9cnica, mantendo-se assim num posicionamento de competitividade que n\u00e3o \u00e9 suportado pelo valor que acrescenta.<\/p>\n

Quando isto acontece, o mercado faz aquilo que sabe fazer melhor: compara pelo crit\u00e9rio mais imediato \u2013 o pre\u00e7o. E esta \u00e9 uma das grandes armadilhas do tecido empresarial portugu\u00eas. Quando uma empresa n\u00e3o consegue explicar claramente o seu valor, o cliente tende a perguntar apenas quanto custa. N\u00e3o porque o cliente seja necessariamente insens\u00edvel \u00e0 qualidade, mas porque a qualidade que n\u00e3o \u00e9 comunicada, demonstrada ou experienciada torna-se invis\u00edvel.<\/p>\n

A criatividade ajuda a quebrar esta l\u00f3gica. N\u00e3o substitui a qualidade, mas d\u00e1-lhe linguagem. N\u00e3o cabe \u00e0 criatividade inventar valor onde ele n\u00e3o existe, mas torn\u00e1-lo mais claro, mais memor\u00e1vel e mais desej\u00e1vel<\/strong>. Ajuda a construir propostas comerciais mais fortes, marcas mais coerentes, experi\u00eancias mais intuitivas, narrativas mais relevantes, rela\u00e7\u00f5es mais consistentes com o cliente. E atua tamb\u00e9m a montante de tudo isto: na inova\u00e7\u00e3o, no desenvolvimento de novos produtos, na melhoria de processos e na capacidade de imaginar solu\u00e7\u00f5es que ainda n\u00e3o existem.<\/p>\n

Internacionalizar exige mais do que qualidade<\/strong><\/h4>\n

A internacionaliza\u00e7\u00e3o \u00e9 um dos grandes temas da economia portuguesa. Muitas empresas querem crescer fora, diversificar mercados e deixar de depender exclusivamente da procura interna. E, em muitos casos, t\u00eam condi\u00e7\u00f5es objetivas para o fazer, j\u00e1 que produzem bons produtos, t\u00eam capacidade produtiva, flexibilidade, conhecimento t\u00e9cnico e uma rela\u00e7\u00e3o interessante entre qualidade e competitividade.<\/p>\n

Mas entrar num novo mercado n\u00e3o \u00e9 apenas atravessar uma fronteira. \u00c9 entrar num contexto onde a empresa n\u00e3o tem mem\u00f3ria, reputa\u00e7\u00e3o ou proximidade constru\u00edda. \u00c9 pedir a algu\u00e9m que n\u00e3o nos conhece que confie em n\u00f3s. Tudo isto obriga a explicar r\u00e1pida e concisamente porque existimos, para quem somos relevantes e que diferen\u00e7a trazemos.<\/p>\n

Neste ponto, a criatividade torna-se essencial. Para internacionalizar, n\u00e3o basta ter bons produtos. \u00c9 preciso construir uma narrativa capaz de os posicionar, adaptar mensagens a diferentes culturas. Em suma, \u00e9 preciso transformar compet\u00eancia t\u00e9cnica em proposta de valor e passar essa mensagem com clareza, consist\u00eancia e ambi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Uma empresa industrial portuguesa que quer vender fora n\u00e3o precisa de traduzir a sua capacidade produtiva em benef\u00edcios concretos para o cliente. Uma marca agroalimentar que procura novos mercados n\u00e3o vende apenas ingredientes, origem ou sabor; pode vender territ\u00f3rio, autenticidade, tradi\u00e7\u00e3o reinterpretada e experi\u00eancia. Uma empresa tecnol\u00f3gica n\u00e3o vende apenas software<\/em>; vende redu\u00e7\u00e3o de complexidade, efici\u00eancia, integra\u00e7\u00e3o e capacidade de escalar.<\/p>\n

A criatividade, neste processo, \u00e9 a disciplina que transforma produto em marca, marca em confian\u00e7a e confian\u00e7a em oportunidade comercial.<\/p>\n

A tradi\u00e7\u00e3o s\u00f3 se torna futuro quando \u00e9 reinterpretada<\/strong><\/h4>\n

H\u00e1 uma parte profunda do tecido empresarial portugu\u00eas alicer\u00e7ada na tradi\u00e7\u00e3o. Empresas familiares, neg\u00f3cios locais, setores produtivos com d\u00e9cadas de hist\u00f3ria, saber-fazer artesanal ou industrial, conhecimento passado entre gera\u00e7\u00f5es, liga\u00e7\u00e3o ao territ\u00f3rio, t\u00e9cnicas pr\u00f3prias, rela\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a e uma forma muito particular de fazer.<\/p>\n

Durante muito tempo, a tradi\u00e7\u00e3o foi usada como argumento de estabilidade: \u201cfazemos isto h\u00e1 muitos anos\u201d. Mas, hoje, a longevidade por si s\u00f3 j\u00e1 n\u00e3o chega. O facto de uma empresa existir h\u00e1 d\u00e9cadas pode ser um ativo, mas tamb\u00e9m pode tornar-se uma pris\u00e3o se for usado apenas para justificar a repeti\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Mas h\u00e1 valor na tradi\u00e7\u00e3o, que s\u00f3 se torna vantagem competitiva quando \u00e9 reinterpretada<\/strong>. Este talvez seja um dos maiores desafios das empresas portuguesas: ser capaz de modernizar sem descaracterizar. Atualizar a linguagem sem perder autenticidade e sem parecer artificial. H\u00e1 que ultrapassar o desafio de rejuvenescer marcas sem apagar a hist\u00f3ria.<\/p>\n

A criatividade \u00e9 a ponte entre estes dois tempos<\/strong>. Permite olhar para o passado como mat\u00e9ria-prima viva e transformar uma t\u00e9cnica antiga numa nova experi\u00eancia. O futuro das empresas portuguesas n\u00e3o exige que abandonem a sua hist\u00f3ria. Exige que saibam trabalh\u00e1-la com mais ambi\u00e7\u00e3o, assumindo a inova\u00e7\u00e3o, design ou sustentabilidade como marcos.<\/p>\n

A criatividade come\u00e7a na lideran\u00e7a<\/strong><\/h4>\n

Explorar a criatividade nas equipas exige m\u00e9todo<\/strong>. Come\u00e7a, muitas vezes, pela capacidade de reformular o problema antes de procurar solu\u00e7\u00f5es. Exige tamb\u00e9m cruzar \u00e1reas que olham para o cliente de pontos diferentes \u2013 vendas, marketing, opera\u00e7\u00f5es, atendimento, produto e lideran\u00e7a \u2013 para que a empresa deixe de depender de perce\u00e7\u00f5es isoladas e passe a trabalhar com intelig\u00eancia coletiva. T\u00e9cnicas como o mapeamento da jornada do cliente, o uso de perguntas hipot\u00e9ticas, a cria\u00e7\u00e3o de restri\u00e7\u00f5es criativas ou a realiza\u00e7\u00e3o de pequenos testes permitem transformar criatividade em pr\u00e1tica de gest\u00e3o. Mais do que procurar a grande ideia, trata-se de criar condi\u00e7\u00f5es para que a organiza\u00e7\u00e3o aprenda, experimente e melhore de forma cont\u00ednua.<\/p>\n

Muitas vezes, este processo beneficia de um olhar externo, capaz de fazer perguntas que a rotina interna j\u00e1 deixou de fazer<\/strong>. Uma perspetiva de comunica\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica pode ajudar a cruzar \u00e1reas, escutar equipas, identificar incoer\u00eancias entre aquilo que a empresa \u00e9, aquilo que comunica e aquilo que o cliente percebe. Esse trabalho \u00e9 particularmente \u00fatil quando a organiza\u00e7\u00e3o precisa de alinhar lideran\u00e7a, marketing, vendas e experi\u00eancia do cliente em torno de uma proposta de valor comum.<\/p>\n

Liderar de forma criativa n\u00e3o significa ser exc\u00eantrico. Significa criar condi\u00e7\u00f5es para que a organiza\u00e7\u00e3o pense melhor e isso implica perguntar: porque fazemos assim? O que \u00e9 que o cliente realmente valoriza? Que problema estamos a resolver? Que parte do processo cria fric\u00e7\u00e3o? Que oportunidades estamos a ignorar? Que conhecimento existe dentro da empresa e n\u00e3o est\u00e1 a ser usado?<\/p>\n

Num tecido empresarial marcado por muitas empresas familiares, estruturas hier\u00e1rquicas e decis\u00f5es concentradas, esta dimens\u00e3o \u00e9 decisiva. Muitas PME t\u00eam uma vantagem natural: s\u00e3o mais pr\u00f3ximas, mais \u00e1geis e menos burocr\u00e1ticas. Mas essa vantagem s\u00f3 se concretiza se a lideran\u00e7a permitir que sejam testados novos caminhos.<\/p>\n

A criatividade n\u00e3o floresce em culturas onde todas as respostas j\u00e1 est\u00e3o decididas antes de as perguntas serem feitas. Nasce de rotinas de escuta, colabora\u00e7\u00e3o, teste e quando as equipas t\u00eam abertura e espa\u00e7o, trocarem experi\u00eancias e resolverem problemas em conjunto. Quem est\u00e1 no terreno tem de ser ouvido antes de se redesenhar uma experi\u00eancia. Assim, cruzamos dados com intui\u00e7\u00e3o e saber-fazer que, em muitos casos, n\u00e3o est\u00e1 desenhado em folhas de processo. A criatividade s\u00f3 gera impacto quando deixa de ser um impulso isolado e passa a estar alinhada com a vis\u00e3o, o prop\u00f3sito e a ambi\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A intelig\u00eancia artificial aumenta a urg\u00eancia da criatividade?<\/strong><\/h4>\n

A chegada da intelig\u00eancia artificial generativa trouxe uma promessa sedutora: produzir mais, mais depressa e com menos recursos. Para empresas pequenas, esta promessa \u00e9 particularmente apelativa. Ferramentas de IA podem ajudar a criar conte\u00fados, analisar dados, automatizar tarefas, apoiar vendas, melhorar atendimento, sintetizar informa\u00e7\u00e3o, acelerar pesquisa, testar mensagens e profissionalizar processos.<\/p>\n

Mas conv\u00e9m evitar um equ\u00edvoco: a IA n\u00e3o substitui a criatividade estrat\u00e9gica. Pelo contr\u00e1rio, torna-a mais necess\u00e1ria<\/strong>. Quando muitas empresas passam a ter acesso \u00e0s mesmas ferramentas, a vantagem deixa de estar apenas na capacidade de produzir. Passa a estar na qualidade da inten\u00e7\u00e3o, da pergunta que se faz, do crit\u00e9rio com que se escolhe, da capacidade de interpretar contexto e da clareza do posicionamento.<\/p>\n

A IA pode gerar textos, imagens, propostas, an\u00e1lises ou ideias. Mas n\u00e3o sabe, por si s\u00f3, qual \u00e9 a alma de uma empresa. N\u00e3o conhece automaticamente a tens\u00e3o entre legado e futuro. N\u00e3o distingue, sem orienta\u00e7\u00e3o humana, uma promessa diferenciadora de uma frase bonita, mas vazia. N\u00e3o tem a capacidade de decidir o que uma marca deve recusar para continuar coerente.<\/p>\n

O trunfo da AI para um cen\u00e1rio empresarial como o portugu\u00eas tende muito mais para a democratiza\u00e7\u00e3o no acesso \u00e0 ferramenta, do que na substitui\u00e7\u00e3o funcional das pessoas. A AI acelera a execu\u00e7\u00e3o, a criatividade humana orienta o sentido. Sem criatividade estrat\u00e9gica, a IA pode apenas aumentar o volume de comunica\u00e7\u00e3o indiferenciada: mais posts<\/em>, mais emails, mais propostas, mais apresenta\u00e7\u00f5es, mais conte\u00fados, mas n\u00e3o necessariamente mais relev\u00e2ncia.<\/p>\n

Assim, para as empresas portuguesas, a oportunidade n\u00e3o est\u00e1 em usar IA n\u00e3o para substituir pensamento, mas para o ampliar. Us\u00e1-la para explorar hip\u00f3teses, testar \u00e2ngulos, compreender padr\u00f5es, reduzir tarefas repetitivas e libertar tempo para o que \u00e9 verdadeiramente humano: observar, decidir, criar rela\u00e7\u00e3o, construir confian\u00e7a e fazer escolhas dif\u00edceis.<\/p>\n

Inovar n\u00e3o \u00e9 apenas lan\u00e7ar produtos<\/strong><\/h4>\n

Quando se fala de criatividade e inova\u00e7\u00e3o, pensa-se frequentemente em novos produtos, novas tecnologias ou grandes ruturas. Mas, para muitas empresas, a inova\u00e7\u00e3o mais relevante pode estar noutros lugares: num processo mais simples, numa proposta comercial mais clara, numa experi\u00eancia de cliente mais fluida, num modelo de servi\u00e7o mais conveniente, numa parceria improv\u00e1vel, numa abordagem comercial mais consultiva.<\/p>\n

H\u00e1 muitas empresas que inovam de forma informal, quase invis\u00edvel: adaptam solu\u00e7\u00f5es para clientes, improvisam respostas, melhoram processos, resolvem problemas operacionais e encontram formas engenhosas de contornar limita\u00e7\u00f5es. Mas nem sempre transformam essa capacidade em m\u00e9todo, aprendizagem ou vantagem replic\u00e1vel.<\/p>\n

A criatividade aplicada ao neg\u00f3cio exige disciplina. N\u00e3o \u00e9 apenas ter ideias. \u00c9 criar condi\u00e7\u00f5es para que boas ideias sejam identificadas, testadas, medidas e integradas. \u00c9 passar do improviso \u00e0 intelig\u00eancia organizacional.<\/p>\n

Isto \u00e9 especialmente importante para uma PME. Uma empresa pequena n\u00e3o pode desperdi\u00e7ar energia em inova\u00e7\u00e3o performativa. Precisa de criatividade \u00fatil, que resolva problemas concretos, reduza fric\u00e7\u00e3o, melhore a experi\u00eancia do cliente<\/strong>, aumente convers\u00e3o, simplifique tarefas, abra novos mercados, ajude a vender melhor e permita \u00e0s equipas trabalhar com mais clareza.<\/p>\n

A experi\u00eancia do cliente tamb\u00e9m \u00e9 territ\u00f3rio criativo<\/strong><\/h4>\n

H\u00e1 uma dimens\u00e3o da criatividade que muitas empresas ainda ignoram: a experi\u00eancia do cliente. \u00c9 precisamente nessa experi\u00eancia, constru\u00edda antes, durante e depois da compra, que a criatividade se torna mais concreta e mensur\u00e1vel, porque passa a influenciar a forma como as pessoas compreendem, escolhem, usam e recomendam uma marca. Uma proposta comercial mais clara, um processo de decis\u00e3o mais simples, um canal digital mais intuitivo ou um p\u00f3s-venda mais atento n\u00e3o s\u00e3o apenas melhorias operacionais. Elas s\u00e3o formas de reduzir fric\u00e7\u00e3o, aumentar confian\u00e7a e acrescentar valor \u00e0 rela\u00e7\u00e3o. Esta dimens\u00e3o \u00e9 particularmente relevante porque cada intera\u00e7\u00e3o com uma empresa influencia a perce\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a, utilidade e valor que o cliente constr\u00f3i sobre a marca. Quando aplicada desta forma, a criatividade deixa de ser vista como um recurso para comunicar melhor e passa a ser uma compet\u00eancia para desenhar rela\u00e7\u00f5es mais consistentes, \u00fateis e memor\u00e1veis.<\/p>\n

Muitas vezes, o salto de valor come\u00e7a num exerc\u00edcio de clarifica\u00e7\u00e3o. Antes de investir em novas campanhas, novas ferramentas ou novas express\u00f5es visuais, h\u00e1 empresas que precisam de compreender melhor a forma como o mercado interpreta aquilo que fazem. A criatividade aplicada \u00e0 comunica\u00e7\u00e3o atua precisamente nesse espa\u00e7o: identifica a dist\u00e2ncia entre o valor que a empresa acredita entregar e o valor que o cliente consegue reconhecer. Ao reduzir essa dist\u00e2ncia, torna a proposta mais intelig\u00edvel, mais relevante e mais f\u00e1cil de escolher, transformando compet\u00eancia interna em vantagem percebida.<\/p>\n

\u00c9 por isso que a criatividade deve estar pr\u00f3xima do neg\u00f3cio e das suas din\u00e2micas comerciais. Quando nasce afastada do cliente, do mercado e dos desafios concretos da empresa, corre o risco de se limitar \u00e0 express\u00e3o. A comunica\u00e7\u00e3o tem aqui um papel central, n\u00e3o como camada final de apresenta\u00e7\u00e3o, mas como disciplina que ajuda a estruturar pensamento, clarificar escolhas e transformar complexidade em entendimento. Comunicar bem implica compreender o que est\u00e1 em causa, reconhecer o que \u00e9 essencial para o p\u00fablico e construir uma ponte entre aquilo que a empresa sabe fazer e aquilo que o mercado consegue valorizar<\/strong>.<\/p>\n

Medir a criatividade sem a empobrecer<\/strong><\/h4>\n

Um dos motivos pelos quais a criatividade \u00e9 subestimada nas empresas \u00e9 a dificuldade em medi-la. Durante muito tempo, ficou presa ao territ\u00f3rio do gosto pessoal de um gestor. Mas, no contexto empresarial, esta abordagem \u00e9 insuficiente.<\/p>\n

A criatividade deve ser avaliada pelo impacto que ajuda a gerar. Esse impacto pode assumir muitas formas: maior notoriedade, melhor taxa de convers\u00e3o, mais leads<\/em> qualificadas, maior reten\u00e7\u00e3o de clientes, aumento da margem, redu\u00e7\u00e3o de fric\u00e7\u00e3o no processo comercial, melhoria da reputa\u00e7\u00e3o, maior engagement<\/em>, melhor experi\u00eancia do cliente, mais facilidade em recrutar talento, entrada em novos mercados ou maior efici\u00eancia interna.<\/p>\n

Nem tudo se mede da mesma forma e nem todo o valor \u00e9 imediato. A criatividade, enquanto aliada estrat\u00e9gica, n\u00e3o se encaixa numa m\u00e9trica de curto prazo, mas isso n\u00e3o significa que deva escapar \u00e0 responsabilidade. A criatividade deve ser livre na gera\u00e7\u00e3o de hip\u00f3teses, mas rigorosa na avalia\u00e7\u00e3o dos resultados.<\/strong><\/p>\n

Os dados s\u00e3o um ativo essencial para que a criatividade seja eficaz, j\u00e1 que eles mostram padr\u00f5es, comportamentos, bloqueios e oportunidades. A criatividade transforma essa informa\u00e7\u00e3o em respostas com significado.<\/p>\n

O pr\u00f3ximo salto competitivo tamb\u00e9m \u00e9 cultural<\/strong><\/h4>\n

Portugal fala frequentemente de produtividade, digitaliza\u00e7\u00e3o, internacionaliza\u00e7\u00e3o e inova\u00e7\u00e3o. S\u00e3o temas incontorn\u00e1veis. Mas talvez falemos menos de uma dimens\u00e3o que atravessa todos eles: a capacidade de imaginar e implementar novas formas de criar valor.<\/p>\n

A criatividade n\u00e3o resolve sozinha os desafios estruturais das empresas portuguesas. N\u00e3o substitui investimento, qualifica\u00e7\u00e3o, boa gest\u00e3o, escala, pol\u00edticas p\u00fablicas, acesso a financiamento ou estrat\u00e9gia industrial. Seria ing\u00e9nuo afirm\u00e1-lo. Mas tamb\u00e9m seria limitado continuar a trat\u00e1-la como uma quest\u00e3o secund\u00e1ria.<\/strong><\/p>\n

Porque a criatividade influencia a forma como uma empresa se posiciona, vende, lidera, inova, se digitaliza, internacionaliza e se relaciona com clientes e talento. Influencia a capacidade de sair da l\u00f3gica do pre\u00e7o e \u00e9 alicerce na forma como uma empresa transforma tradi\u00e7\u00e3o em futuro. Tem um papel relevante na ado\u00e7\u00e3o inteligente da tecnologia e tem impacto na cultura interna e na coragem de testar caminhos novos.<\/p>\n

O tecido empresarial portugu\u00eas n\u00e3o precisa apenas de empresas que fa\u00e7am mais. Precisa de empresas que pensem melhor o valor que criam. E pensar melhor exige criatividade.<\/p>\n

H\u00e1 no mercado nacional muitos dos ingredientes necess\u00e1rios para competir: qualidade, resili\u00eancia, proximidade, capacidade de adapta\u00e7\u00e3o, conhecimento t\u00e9cnico e uma rela\u00e7\u00e3o forte com os territ\u00f3rios. Mas esses ingredientes precisam de ser trabalhados com mais ambi\u00e7\u00e3o criativa.<\/p>\n

Conv\u00e9m, no entanto, ter presente que a criatividade n\u00e3o serve para maquilhar neg\u00f3cios. Serve para revelar valor e abrir possibilidades, tornando uma empresa mais clara, relevante e mais humana e desta forma, ela estar\u00e1 mais preparada para crescer.<\/p>\n

Num pa\u00eds onde tantas empresas s\u00e3o pequenas em escala, mas grandes em saber-fazer, talvez o pr\u00f3ximo salto competitivo n\u00e3o dependa apenas de produzir mais, digitalizar mais ou vender para mais mercados. Talvez dependa tamb\u00e9m de imaginar melhor. Porque, no fim, a criatividade aplicada aos neg\u00f3cios \u00e9 isso: a capacidade de transformar aquilo que uma empresa j\u00e1 tem naquilo que o mercado ainda n\u00e3o aprendeu a ver.<\/strong><\/p>\n

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