As etapas da jornada para a Sustentabilidade

 

Pelas razões já enumeradas no artigo “O imperativo de integrar a sustentabilidade na estratégia”, torna-se fundamental que todas as PME iniciem, o mais rapidamente possível, a sua Jornada para a Sustentabilidade. Para as empresas que são certificadas por uma norma ISO, designadamente a ISO 9001 – Sistemas de Gestão (popularizada como a “Certificação da Qualidade”), devem ficar conscientes que a implementação de uma Jornada para a Sustentabilidade demora mais tempo. Mas em ambos os casos, são projetos permanentes, sempre em evolução.

Para a implementação da Jornada para a Sustentabilidade, consideram-se 6 fases: Sensibilização e formação; Análise e diagnóstico; Formulação da estratégia; Relatório de sustentabilidade; e Governação da empresa; Consolidação e geração de impacto ambiental e social.

Sensibilização e formação

Em primeiro lugar, é necessário tomar consciência onde a empresa se encontra no âmbito da sustentabilidade: chama-se a este processo, avaliar a maturidade da empresa para a sustentabilidade e os temas ESG. São 9 perguntas que devem ser respondidas na empresa, para determinar se ainda está num nível de maturidade inicial ou já tem algum trabalho feito nesta área.

Nesta fase inicial, devem ser também discutidas as vantagens para a empresa de iniciar este caminho. As empresas que estejam numa fase muito incipiente, em que há poucos conhecimentos nesta matéria, terão mais dificuldade de responder a esta questão. Não saberão avaliar corretamente os riscos (legal e para o negócio que envolvem as questões ESG), nem sequer as oportunidades que daí poderão advir. Em todo o caso, é absolutamente crucial que a gestão de topo da empresa esteja envolvida desde o princípio do processo, sob pena de o mesmo fracassar ou nem ter condições para arrancar.

Os colaboradores, como se sabe, são cruciais para a vida das empresas, e estes devem ser envolvidos também desde o início. À semelhança dos processos de certificação da qualidade, é necessário que as pessoas sejam sensibilizadas para a importância destes projetos na empresa, que tenham formação indispensável sobre estes temas e que se sintam parte do processo – será delas que surgirão grande parte das ideias de transformação que serão necessárias, e serão elas que as vão colocar em prática.

É também necessário identificar os “campeões” da sustentabilidade, aqueles que serão os principais responsáveis pela implementação do projeto na empresa. E aqui há duas formas de organização adotadas com mais frequência:

• O departamento/área da Sustentabilidade, que trata de tudo sobre este assunto em todas as áreas e departamentos da empresa. Percorrem todas as áreas da empresa e fazem equipa com os responsáveis setoriais. Em PME de menor dimensão, tende a ser a forma mais prática e adaptada aos recursos mais escassos deste tipo de empresas.
• O responsável da sustentabilidade por área/departamento. Neste caso, cada departamento tem o seu responsável direto, que conhece mais aprofundadamente a respetiva área, e que no fundo responde melhor à máxima que na empresa a sustentabilidade não é um assunto de alguns, mas sim de todos. É mais utilizado em PME de maior dimensão, com uma maior capacidade de recursos (não só humanos) e também de exigências mais complexas.

No arranque da jornada, coloca-se a questão de saber se primeiro começa-se com um grupo mais pequeno (1, 2 ou 3 pessoas) que conduzem todo o processo enquanto ele está a ser criado de raiz ou arranca-se logo com uma organização do 2º tipo atrás referida. Vai depender da empresa, dimensão, setor, dispersão geográfica, etc., mas parece haver uma tendência para que se arranque com o departamento de sustentabilidade (liderado por um Chief Sustainability Officer, na designação em inglês), e que esta estrutura vá aconselhando o eventual momento adequado para a transição para outra forma de organização.

Análise de diagnóstico

Nesta fase, a empresa deve olhar para si e identificar:

• Quais são os principais temas ESG, os que podem impactar ou ser impactados pela atividade da empresa (Análise de Materialidade). Os temas que são materiais para as empresas de energia (muito relacionados com o ambiente) são diferentes dos temas materiais para as empresas de serviços (mais relacionados com as questões sociais, da segurança no trabalho, igualdade de género, etc). Não ser escolhido como tema material, não quer dizer que seja um tema a ignorar pela empresa, mas o contrário já é verdade: se for considerado material, tem de ser obrigatoriamente endereçado pela empresa e incluído na estratégia e no reporte de sustentabilidade.
• Quem são as partes interessadas (Análise de Stakeholders), aqueles que podem impactar a empresa ou ser impactados por ela. É necessário contactar essas entidades (entre investidores, colaboradores, clientes, cadeia de valor, ONG, comunidades locais, etc), para captar as suas expetativas e perspetivas sobre os temas ESG que lhes são relevantes.
• Impactos, Riscos e Oportunidades (IRO), isto é, para cada questão material identificada, é necessário avaliar o impacto (positivo ou negativo), e identificar os riscos e as oportunidades que podem constituir para a empresa em cada um desses temas.

Após este trabalho de análise podem construir-se as Matrizes de Materialidade e de Stakeholders.

A matriz de materialidade, de forma genérica, é uma ferramenta metodológica que ajuda a empresa a identificar quais os temas que devem ser prioritários no desenvolvimento do seu programa de Sustentabilidade. A Matriz de Materialidade deve ajudar a encontrar 5 a 10 temas mais relevantes, sendo este número dependente da empresa, dimensão, complexidade, etc.

Por seu lado, a Matriz de Stakeholders é uma metodologia que ajuda a empresa a compreender melhor a dinâmica das partes interessadas e a tomar decisões estratégicas informadas. Permite classificar os stakeholders com base em sua importância e influência, ajudando a priorizar o envolvimento e a comunicação com essas partes interessadas.

Estão disponíveis vários standards internacionais, sobretudo de agências de rating ESG (SASB, MSCI, etc), que propõem para cada setor de atividade, os temas materiais que devem ser considerados. Analisam inúmeras empresas de todos os setores e compilam os temas materiais mais identificados pelas empresas desses setores nos seus relatórios de sustentabilidade, que funcionam como “boas práticas” setoriais. Ao utilizar estes standards, ficamos a saber o que as empresas de investimento, bancos e, eventualmente, clientes e fornecedores, vão procurar nos relatos de sustentabilidade da nossa empresa. E vão estranhar se não os encontrarem!

Como é evidente, olhar apenas para os standards não chega, é necessário refletir com a realidade concreta da empresa, fomentando a discussão interna e recorrer, caso se mostre necessário, a ajuda externa.

Também para a análise de impactos, riscos e oportunidades, é usual as consultoras disponibilizarem listas de tópicos a analisar em cada tema material. Perante esses tópicos, a empresa deve classificá-los, para assim determinar os principais impactos a reduzir/acabar, os riscos a mitigar e as oportunidades a explorar.

Formulação da estratégia

Entramos na fase de formulação da estratégia, incluindo os fatores de sustentabilidade. Este processo de reflexão estratégica, envolve 3 níveis de análise e decisão: propósito; eixos estratégicos; objetivos, ações e métricas. Segue-se uma descrição de cada uma destas sub-etapas.

Estratégia – 1º nível: propósito

Esta etapa aborda-se ao nível da gestão de topo, e trata-se de identificar qual a razão de ser da empresa, para além de simplesmente ter lucro. Traduz-se numa declaração que descreve o impacto positivo que a empresa procura ter no mundo, resultando na essência da identidade e da cultura da empresa.

A declaração de propósito deve estar alinhada com a visão, missão e valores, conceitos que se mantêm de abordagens estratégicas mais tradicionais, mas agora atualizadas com as questões relacionadas com a sustentabilidade. Na prática podemos encontrar modelos que integram as questões ESG na formulação da Missão, Visão e Valores (frequentes nos modelos Business As Usual) a modelos em que a definição de um Propósito se conjuga diretamente com os valores refletindo uma visão de longo prazo do negócio.

Estratégia – 2º nível: eixos estratégicos

Os eixos estratégicos devem refletir as áreas-chave onde a empresa pretende criar valor a longo prazo e impactar a sociedade, constituindo assim as prioridades estratégicas que são essenciais para o desenvolvimento da empresa.

Alguns exemplos de áreas-chave em que as empresas podem definir os seus eixos estratégicos:

• Inovação e Tecnologia: investir em investigação e desenvolvimento para criar produtos e serviços inovadores que vão ao encontro das necessidades dos clientes e impulsionem o crescimento da empresa.
• Sustentabilidade Ambiental: adotar práticas sustentáveis para reduzir o consumo de recursos naturais, minimizar os resíduos e as emissões de carbono, e promover a eficiência energética em todas as operações.
• Desenvolvimento de Talentos: investir no desenvolvimento de competências dos colaboradores (formação e crescimento profissional) e promover uma cultura organizacional inclusiva e colaborativa.
• Expansão Internacional: explorar oportunidades de crescimento em mercados internacionais, para expandir a presença global da empresa e diversificar as vendas.
• Experiência do Cliente: colocar o cliente no centro das operações, fornecendo produtos e serviços de alta qualidade, experiências de compra personalizadas e um excelente atendimento ao cliente em todos os canais de comunicação.
• Responsabilidade Social Corporativa: comprometer-se com iniciativas de responsabilidade social corporativa, apoio a causas sociais, promoção da diversidade e a inclusão e contribuição para o desenvolvimento das comunidades onde a empresa se insere.
• Eficiência Operacional: melhorar a eficiência e a produtividade das operações, através da otimização de processos e redução de custos, garantindo a qualidade e a segurança dos produtos/serviços entregues.

Concretizando, uma empresa de telecomunicações podia definir assim o seu eixo estratégico em torno da inovação tecnológica: foco na inovação tecnológica, procurando desenvolver e disponibilizar soluções inovadoras em telecomunicações e tecnologia digital para os seus clientes.

Estratégia – 3º nível: objetivos, ações e métricas

Esta é a fase de operacionalização da estratégia e inicia-se com a definição dos objetivos, processo que deve obedecer a algumas regras: incorporar um nível de ambição (conformidade legal, boas práticas do setor ou estar acima do setor); ser consistente com a materialidade de cada tópico; considerar curto, médio e longo prazos, por forma a gerar um compromisso e uma responsabilidade continuados no tempo; ter uma base de referência que permita medir o progresso.

Um exemplo prático do que pode ser um objetivo e respetivas ações e métricas: aumentar a percentagem de matéria-prima reciclada na produção de Embalagens X, com as seguintes metas: 20% em 2025 e 50% em 2030 relativamente a 2023, para atingir os 100% em 2050.

Relatório de sustentabilidade

O princípio da gestão de que tudo o que não se mede, não se gere, aplica-se aqui na íntegra. No primeiro ano em que se faz o relatório, define-se como o ano base, o ano de partida, a partir do qual se pode avaliar o progresso nos anos seguintes.

A Diretiva CSRD é muito específica quanto à estrutura do relatório de sustentabilidade em termos de conteúdos que deve conter, mas cada empresa pode depois escolher a melhor forma de incluir a informação.

A Norma ESRS 1, explica detalhadamente (e até em fluxograma, que se reproduz de seguida), o que deve ser reportado.

A referida norma chega mesmo a apresentar uma estrutura indicativa daquilo a que designa por “Declaração de Sustentabilidade”.

De referenciar ainda que só devem ser obrigatoriamente reportadas as informações sobre os temas que forem identificados como materiais para a empresa (com exceção das questões relacionadas com as alterações climáticas, como visto no fluxograma anterior). Por exemplo, se as questões de “Biodiversidade e ecossistemas” (ESRS E4) não forem materiais para a empresa, então não é necessária a sua inclusão no relatório.

O Relato Não Financeiro como também pode ser designado o Relatório de Sustentabilidade, é uma oportunidade para as empresas contarem a história da empresa (storytelling): de onde vieram, qual o seu propósito e valores, para onde vão e o caminho que já percorreram. Deve ser claro, transparente e abrangente, comunicando de forma eficaz o desempenho ESG da empresa. Na prática, as empresas utilizam uma estrutura personalizada, que pode seguir o exemplo seguinte:

1. Introdução e Visão Geral: apresentar a empresa, o seu propósito, missão, visão e valores, bem como uma visão geral do relatório de sustentabilidade.
2. Mensagem do CEO / Administração: divulgar uma mensagem que destaque o compromisso da empresa com a sustentabilidade e os destaques do ano.
3. Contexto e Estratégia ESG: descrever qual o contexto em que a empresa opera, incluindo tendências de sustentabilidade relevantes e regulamentações, e apresentar a estratégia ESG da empresa, incluindo os seus objetivos e metas.
4. Governança Corporativa: detalhar a estrutura de governança corporativa da empresa, incluindo a composição do conselho de administração, políticas de ética e conformidade, e processos de tomada de decisão relacionados com a sustentabilidade.
5. Temas Materialidade: identificar os temas ESG mais relevantes para a empresa e para as suas partes interessadas, com base na análise de materialidade realizada.
6. Desempenho ESG: apresentar os principais indicadores de desempenho ESG conforme definido no plano de objetivos, ações e métricas.
7. Iniciativas e Projetos: Destacar as iniciativas e projetos específicos que a empresa realizou ao longo do ano para melhorar o seu desempenho em questões ESG (e contributos para os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, se aplicável).
8. Envolvimento de Stakeholders: descrição como a empresa se envolveu com as suas partes interessadas ao longo do ano, incluindo clientes, fornecedores, colaboradores, comunidades locais e investidores, sempre que aplicável.
9. Perspetivas Futuras e Compromissos: partilhar as perspetivas futuras da empresa em relação à sustentabilidade e quais os compromissos que pretende assumir para continuar a avançar na sua jornada de sustentabilidade.
10. Certificações e Reconhecimentos: se aplicável, destacar as certificações de sustentabilidade obtidas pela empresa e qualquer reconhecimento externo relativo às suas práticas sustentáveis.
11. Demonstrações Financeiras Integradas: integrar informações financeiras e de sustentabilidade para fornecer uma visão holística do desempenho da empresa.
12. Parecer do auditor independente: sempre que possível ou sempre que seja legalmente exigível, o parecer do auditor independente e devidamente acreditado, confere credibilidade ao relatório.

Esta estrutura exemplificativa deve incluir toda a informação obrigatória conforme atrás referido nas normas, e deve ser adaptada às necessidades de comunicação e preferências da empresa, bem como dos requisitos de cada setor ou outros, quando aplicável. Deve também incluir, quando aplicável, o parecer do auditor.

Governação da empresa

Os temas da governação ou governança (o ‘G’ de ESG) são determinantes para a confiança que a empresa necessita de gerar junto das suas partes interessadas e para a reputação no mercado. A crise financeira desencadeada pela falência do Lehmon Brothers e de outras instituições financeiras, veio enfatizar a necessidade de reforçar o pilar da Governação. Os investidores institucionais olham com muita atenção para a qualidade da governação de uma empresa, antes de decidirem os seus investimentos.

A governança refere-se aos processos e estruturas pelos quais as empresas são dirigidas, controladas e regulamentadas. Consiste num conjunto de práticas, políticas e mecanismos que garantem que a empresa opera de forma ética, transparente, eficiente e responsável, em conformidade com as leis e regulamentações aplicáveis, além de considerar os interesses de todas as partes interessadas envolvidas.

Uma boa governança é importante por várias razões:

• Transparência e prestação de contas: garantir que as decisões da empresa sejam transparentes e a divulgação dos resultados rigorosa e clara.
• Proteção dos interesses dos acionistas: proteger os direitos dos acionistas e garantir que os seus interesses são devidamente considerados nas decisões da empresa (direito a informações precisas e oportunas, participação em assembleias gerais e a tomada de decisões estratégicas).
• Gestão de riscos: ajudar a identificar, avaliar e gerir os riscos associados às operações da empresa, incluindo riscos financeiros, legais, operacionais, ambientais e sociais, para garantir a sustentabilidade e a resiliência da empresa a longo prazo.
• Processo de tomada de decisões eficaz: proporcionar um quadro claro de responsabilidades, autoridades e processos de tomada de decisões, garantindo que as decisões sejam tomadas de forma eficaz e alinhadas com os objetivos da empresa.
• Cumprimento da legislação e regulamentações aplicáveis: garantir que a empresa atue em conformidade legal (compliance), regulamentações e padrões éticos aplicáveis ao seu setor, prevenindo litígios, multas e danos à reputação associados à não conformidade.
• Desempenho financeiro e crescimento sustentável: contribuir para o desempenho financeiro e o crescimento sustentável da empresa, fornecendo uma base estável para operações eficientes, investimentos estratégicos e criação de valor a longo prazo.

Em resumo, a governação é fundamental para garantir a integridade, transparência, responsabilidade e sucesso a longo prazo das empresas, protegendo os interesses de todas as partes interessadas e promovendo a confiança no mercado.

A geração de impacto ambiental e social

Como vimos, já não basta as empresas preocuparem-se com o lucro, embora a sustentabilidade financeira deva ser um objetivo permanente, porque sem esta condição, é mais difícil a empresa ser sustentável do ponto de vista das questões ESG. Devem considerar também que o seu resultado deve ter impacto nas pessoas e no planeta: é a chamada abordagem triple bottom-line (resultados, pessoas e planeta).

Quando a Jornada para a Sustentabilidade está bem implementada na empresa, nos seus processos de decisão e nas suas práticas operacionais do dia-a-dia, a empresa está em condições de procurar criar impacto na sociedade, impacto ambiental e impacto social. Estes projetos terão de levar em conta a natureza da empresa, o setor de atividade, a região onde está implementada e as aspirações e motivações dos seus colaboradores, entre outras considerações.

Podem ser projetos de Responsabilidade Social Corporativa, numa lógica de apoio à comunidade, ou numa lógica perfeitamente integrada no seu core business, como por exemplo a integração em Comunidades de Energia Renovável (ver DL 162/2019 de 25 Out).

Esta nova missão para as empresas, de compatibilizar resultados com promover o bem das pessoas e do planeta, constitui um grande desafio para as lideranças, naquilo a que se designa por liderança paradoxal: tentar conciliar aquilo que, aparentemente, parece inconciliável.

A PATAGÓNIA, uma marca de vestuário, lançou uma campanha que dizia: “NÃO COMPRE ESTE CASACO.”. A mensagem implícita era clara, se não necessitar mesmo de um casaco, não compre, mas se comprar saiba que o pode usar durante bastante tempo (e não as 5 ou 6 vezes que o fast-fashion apela). Foi um sucesso de vendas!

É normal que pense que a sua empresa ainda não está preparada para este novo quadro, para este novo mindset! Um estudo realizado pelo Observatório dos ODS em Portugal, apurou que mais de 2/3 das empresas não se consideram ainda preparadas. Como vimos, a sustentabilidade é urgente e crucial para a competitividade das empresas. Mas devemos ser pragmáticos: não é parar de imediato com o que se tem, mas antes iniciar o mais rapidamente possível uma jornada para a sustentabilidade, ao ritmo que for necessário, ajustando a empresa para esta nova abordagem. É necessária muita capacidade de diálogo e estar preparado para ser mais transparente.