Do sonho à conquista: o caminho estratégico até 2030

 

Da inspiração à estrutura

Todas as empresas nascem de um impulso criativo: um sonho, uma ideia, um propósito. O simples facto da sua criação já é, em si mesmo, um ato de inovação. Mas depois crescem, amadurecem e precisam de reinventar-se, de se mobilizar para novos objetivos. Qualquer que seja a fase em que a empresa se encontre, precisa de “criar o seu futuro”, para o poder perseguir com confiança.

Aqui, há que distinguir entre 2 tipos de planeamento: quando o negócio está a arrancar e quando já está em andamento. No primeiro caso, não há histórico e o grau de liberdade é maior. É muito raro ver um Plano de Negócio de arranque de uma empresa apresentar resultados negativos no final do prazo do projeto. No segundo caso, alguns empresários tendem a sonhar ou a imaginar um objetivo: “vou atingir 5 Milhões de euros de vendas em 2030”. Mas não o comunicam na empresa, porque não sentem, eles próprios, confiança que esse objetivo seja alcançável.

Qual a moral da história nestes 2 casos? As folhas de cálculo aguentam qualquer sonho, mas será que eles são coerentes, credíveis, para que possam mobilizar pessoas, bancos, clientes, fornecedores, etc? A distância entre o sonho e a realização mede-se em planeamento, e o planeamento é o exercício que transforma intenções em direção, e direção em resultados. Um plano de médio prazo (normalmente a cinco anos) é a ferramenta que permite aos empresários e gestores transformar a sua visão em algo mensurável, estratégico e financeiramente coerente.

Este artigo propõe um roteiro prático, dividido em cinco capítulos interligados:

1. Estratégia Empresarial, o rumo e as decisões que orientam o crescimento;
2. Marketing e Mercado, a coerência entre produto, cliente e posicionamento;
3. Pessoas e Cultura Organizacional, o papel das equipas como motor do plano;
4. Sustentabilidade e Responsabilidade Empresarial, o futuro que se constrói com propósito;
5. Plano Económico-Financeiro, a tradução numérica das metas e da estratégia.

O objetivo é simples, mas ambicioso: demonstrar que os sonhos empresariais precisam de estrutura, e que a estrutura, quando bem concebida, multiplica a probabilidade de sucesso do sonho. E, acima de tudo, que dificilmente um objetivo é atingido se não for antes fixado. Porque precisa de ser coerente e de ser comunicado, para se tornar mobilizador, inspirador, motivador e gerar a atitude indispensável para o seu cumprimento.

Estratégia Empresarial: pensar antes de agir e para agir

As empresas mais bem-sucedidas não são necessariamente as maiores, mas as que sabem para onde vão. Planeiam, ajustam e executam com método. Ambas têm dificuldades neste processo: as grandes, porque é mais difícil mover um elefante que uma lebre, e as estratégias terão sempre de contar com o legado que a empresa foi desenvolvendo, a resistência natural à mudança, etc. As mais pequenas, porque a falta de recursos que de uma forma geral as caracteriza, limita as opções estratégicas que se podem tomar. Mas ambas têm de o fazer. A única das poucas certezas que podemos ter, é que as coisas mudam, e há as empresas que se adaptam, e houve as outras…

Um plano estratégico a cinco anos começa geralmente com uma reflexão: Onde estamos hoje?  Onde queremos estar daqui a cinco anos? E o que precisamos de fazer – e deixar de fazer – para lá chegar? Responder a estas perguntas exige análise e disciplina, estudos de mercado, reuniões com clientes e fornecedores, análise de tendências tecnológicas, etc.

Não querendo entrar num aprofundamento técnico que não se enquadra neste tipo de artigos, deixo aqui a sugestão de duas abordagens a utilizar no âmbito da definição da estratégia: (i) a análise SWOT, uma ferramenta de diagnóstico estratégico que ajuda as empresas a compreender o seu ponto de partida; (ii) e o Balanced Scorecard, uma metodologia de gestão estratégica que transforma a visão em objetivos mensuráveis e coerentes.

Um bom ponto de partida é a clássica análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), que ajuda a identificar forças internas, fragilidades, oportunidades externas e ameaças do mercado. Este diagnóstico é o espelho realista da empresa, sobre o qual se pode construir a visão futura.

Mas, o plano não pode ser apenas qualitativo – deve integrar métricas e indicadores. Aqui, entra o Balanced Scorecard (BSC), criado por Kaplan e Norton, que propõe que a estratégia se traduza em objetivos e indicadores em quatro perspetivas:

• Financeira: rentabilidade, crescimento de receitas, eficiência;
• Clientes: satisfação, retenção e expansão de mercado;
• Processos Internos: inovação, produtividade e qualidade;
• Aprendizagem e Pessoas: competências, cultura e melhoria contínua.

O BSC é particularmente útil para PME, porque obriga a pensar de forma integrada: o financeiro é consequência do estratégico, e o estratégico só se concretiza se houver pessoas e processos consistentes.

Definidos os pilares, deve formalizar-se a visão a cinco anos, expressa em metas mensuráveis – por exemplo, “duplicar o volume de negócios”, “internacionalizar para dois novos mercados”, ou “atingir uma margem EBITDA de 15%”. Estas metas devem ser SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound – específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporizadas).

A estratégia, em suma, é o mapa. E quem não sabe para onde vai, dificilmente trilhará o caminho certo nem saberá quando chega.

Marketing e Mercado: a coerência entre produto e mercado

Tal como vimos anteriormente, a estratégia indica o caminho. Já o marketing define como percorremos esse caminho. É aqui que se ligam as decisões de produto, preço, canal, etc., à lógica do crescimento projetado.

Esta é uma das etapas mais difíceis. Só a intuição muitas vezes pode não ser suficiente, e os empresários e gestores das PME têm alguma relutância em escolher segmentos de mercado em detrimento de outros, preferem geralmente abordagens mais abrangentes. Deve ser um processo apoiado no maior número de estudos objetivos, quer de pesquisa direta junto do mercado, quer pela consulta de fontes externas e estudos setoriais já desenvolvidos.

Todo o conhecimento existente na empresa, designadamente resultante dos estudos atrás referidos, devem ser utilizados para definir o plano de marketing a cinco anos, que deve alinhar-se com a estratégia e responder a sete perguntas essenciais (7 P’s):

1. Produto (Product): o que oferecemos e qual o valor percebido pelo cliente?
2. Preço (Price): como equilibramos competitividade e rentabilidade?
3. Localização (Place): através de que canais chegamos ao mercado?
4. Promoção (Promotion): que narrativa e que reputação queremos construir?
5. Pessoas (People): quem representa a marca junto do cliente e que cultura transmite?
6. Processos (Process): os fluxos que garantem qualidade e consistência no serviço;
7. Evidência Física (Physical Evidence): os elementos tangíveis que sustentam a perceção de qualidade (instalações, ambiente, design, etc.).

De notar que, os 7 P’s tornaram-se no modelo de referência para o marketing, designadamente para PME, e ainda hoje são o mais usado no ensino e na consultoria, embora existam atualmente mais 2 ou 3 em discussão académica para validação.

Enfatizamos, novamente, que o marketing deve ser um instrumento de planeamento, não de improviso. Deve projetar segmentos de mercado, quotas pretendidas, posicionamento competitivo, e até níveis de investimento em comunicação e inovação coerentes com o crescimento previsto.

Para PME, um bom exercício é aplicar a matriz Ansoff, que cruza produtos e mercados:

• Penetração de mercado: crescer com os produtos atuais em mercados atuais;
• Desenvolvimento de produto: inovar dentro do mercado existente;
• Desenvolvimento de mercado: levar produtos atuais a novos mercados;
• Diversificação: novos produtos e novos mercados.

A clareza sobre onde se quer crescer é o primeiro passo para definir quanto se pode crescer e quanto se deve investir. É nesta coerência entre marketing e finanças que se evita o erro de “vender mais e lucrar menos”.

Pessoas e Cultura: o motor da implementação

Estratégias não se implementam sozinhas – são as pessoas, com as suas competências, capacidades, motivação e atitude que lhes dão vida, as tornam efetivas e bem-sucedidas. Uma empresa com plano, mas sem cultura e liderança, é como um mapa sem viajantes.

O plano de médio prazo deve incluir uma componente de gestão de recursos humanos que alinhe competências, motivação e liderança com os objetivos estratégicos. Isso implica planear em três dimensões:

1. Recrutamento e desenvolvimento de talento – identificar as competências necessárias para o futuro e antecipar lacunas;
2. Formação e aprendizagem contínua – criar planos de capacitação que transformem o conhecimento em vantagem competitiva;
3. Engagement e bem-estar organizacional – porque motivação e propósito são fatores de produtividade e retenção.

O conceito de Índice de Bem-Estar e Felicidade Organizacional, como o promovido pela SCORING, é cada vez mais relevante: mede não apenas desempenho, mas qualidade do clima interno, sentido de pertença e sustentabilidade humana da empresa. Os líderes devem ser arquitetos culturais, capazes de transformar o plano estratégico num projeto coletivo. E o sucesso da execução depende tanto de métricas como – e sobretudo – de atitudes.

Como dizia Peter Drucker, “a cultura come a estratégia ao pequeno-almoço”. Num plano de cinco anos, é essencial garantir que as pessoas crescem ao mesmo ritmo que a empresa.

Sustentabilidade: o futuro incorporado na estratégia

Nenhum plano estratégico moderno é completo sem o vetor da sustentabilidade. A médio prazo, a sustentabilidade deixou de ser apenas um requisito regulatório ou um valor reputacional, para se tornar um requisito competitivo.

Incorporar a sustentabilidade no plano estratégico significa alinhá-la com a criação de valor económico, social e ambiental. As PME devem começar por identificar os temas materiais mais relevantes – usando, por exemplo, o framework SASB (Sustainability Accounting Standards Board) ou o alinhamento com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU.

A abordagem prática pode ser estruturada em três passos:

1. Diagnóstico ESG: mapear o estado atual nas dimensões Ambiental, Social e Governança;
2. Definição estratégia e de metas: estabelecer objetivos claros (ex.: redução de emissões, paridade de género, eficiência energética, ética e compliance);
3. Integração nos planos operacionais e financeiros: associar cada meta a um investimento, indicador e retorno esperado.

O resultado é um plano de crescimento resiliente, que equilibra rentabilidade com responsabilidade. E, no caso das PME portuguesas, preparar-se para este movimento é também antecipar exigências futuras da CSRD e da CSDDD europeias, que em breve afetarão toda a cadeia de valor.

A sustentabilidade é, portanto, parte do plano de médio prazo, não um adereço. É o que garante que o crescimento económico não é apenas rápido, mas duradouro e ético. A SCORING desenvolveu o programa PME +Sustentável precisamente para ajudar as pequenas e médias empresas a fazer essa transição de forma estruturada, mensurável e integrada com a estratégia.

Este programa apoia as empresas em todas as etapas da Jornada para a Sustentabilidade: diagnóstico e análise de materialidade; estratégia de sustentabilidade e planos de ação; reporte de resultados e comunicação com as partes interessadas. As empresas têm à disposição uma aplicação que guia e regista todos os passos, formação para toda a equipa e especializada para os intervenientes mais diretos e consultoria especializada para as questões onde a empresa encontre obstáculos de progresso.

Plano Económico-Financeiro: Traduzir a visão em números

Depois de pensar estrategicamente, planear o marketing, investir nas pessoas e integrar a sustentabilidade, chega o momento de dar corpo financeiro ao plano. Porque sem números, a estratégia é apenas intenção.

Um plano económico-financeiro a cinco anos deve conter:

• Demonstração de Resultados Previsional: estimando crescimento de vendas, margens, custos operacionais e resultados líquidos.
• Balanço Previsional: projetando investimento, capital próprio, passivo e liquidez.
• Fluxos de Caixa Previsionais: garantindo equilíbrio entre rentabilidade e tesouraria.

Ferramentas como o modelo DuPont e o Z-Score de Altman, podem ser usadas para testar a coerência entre estratégia e viabilidade.

O essencial é assegurar que:

• as projeções de vendas resultam de planos de marketing e não de desejos;
• os custos evoluem de forma consistente com o volume de atividade;
• o financiamento acompanha o investimento previsto;
• e a estrutura de capitais mantém estabilidade e autonomia financeira.

O plano financeiro é o tradutor da estratégia. Sem ele, a visão é um poema sem métricas.

Também, aqui, a SCORING desenvolveu um Planeamento e Análise Financeira da Empresa (PAFE), que permite às empresas:

• Conhecer o histórico em números relativo aos últimos 5 exercícios, com análise dos principais rácios e indicadores, que económicos e de rentabilidade, quer financeiros e de solidez.
• Um modelo automatizado, onde as empresas poderão reunir os dados de evolução esperada/planeada para as vendas (por segmentos, produtos e/ou mercados) para os próximos 5 anos, e assim construir uma demonstração de resultados previsional.
• Podem ainda, através de apoio de consultoria especializada, construir um balanço previsional e um mapa de fluxos de caixa previsionais.
• Opcionalmente, podem ter acesso ao valor atual da empresa, baseado nos pressupostos que indicou.

Conclusão: Fixar objetivos é o primeiro passo para alcançá-los

Planeamento é disciplina, mas também é esperança organizada. Um plano de médio prazo não é uma previsão infalível. É, antes, um instrumento de coerência e de foco. As empresas que planeiam e monitorizam tendem a crescer mais, gerem melhor o risco e comunicam com mais confiança com bancos, investidores e equipas.

Sonhar é indispensável. Mas sonhar com método é o que distingue o visionário do improvisador. Em última análise, o plano a cinco anos é a ponte entre o propósito e o desempenho.

E como ensina a boa gestão: “Se não sabes onde queres chegar, qualquer caminho serve. Mas se defines o destino, cada decisão passa a ter sentido.”