Diversidade e Inclusão: das Palavras à Prática

A Diversidade e a Inclusão (D&I) estão cada vez mais presentes ao longo dos anos nas organizações. Surgem em relatórios anuais, nos sites institucionais e nos discursos das organizações e respetivas lideranças. São evocadas em eventos, efemérides, em campanhas (na maioria das vezes promovidas pelas equipas de recursos humanos), responsabilidade social e sustentabilidade.

Importa saber se estas bandeiras são efetivamente cumpridas pelas organizações, o que já foi alcançado ao longo dos últimos anos, o que está ainda por fazer ou se são apenas símbolos sem consistência. O fecho do ano e o planeamento do próximo são momentos propícios para este balanço, criando oportunidades para perceber se falamos de compromissos reais ou apenas de retórica que se esgota superficialmente e sem impacto real. Na prática, é o timing certo para as organizações analisarem os resultados, fazerem um balanço e definirem os próximos objetivos e para aquelas organizações que começam a dar os primeiros passos na área, começarem a criar o seu business case.

Num mundo cada vez mais diverso, globalizado e multicultural, a diversidade e a inclusão tornaram-se valores fundamentais para o sucesso de qualquer organização. Diversidade significa representatividade: a presença de diferentes géneros e identidades de género, orientações sexuais, idades, culturas, étnias, religiões, capacidades, crenças e trajetórias académicas, profissionais e pessoais. A inclusão, por sua vez, diz respeito à forma como essa pluralidade é tratada: significa criar condições para que todas as pessoas possam participar em igualdade, serem ouvidas e sentirem que as suas opiniões e contributos são valorizados, potenciando o talento de cada pessoa. A pertença acrescenta uma dimensão subjetiva e emocional relacionada com a experiência de cada pessoa, ou seja, sentir-se parte integrante da organização, reconhecida e respeitada e não apenas “presente” de forma simbólica. Falamos ainda de equidade, introduzindo a necessidade de olhar para as barreiras estruturais que impedem o acesso, a progressão e a justiça organizacional. Mais do que oferecer o mesmo a todas as pessoas, equidade significa ajustar recursos e apoios de acordo com as necessidades específicas de cada pessoa, de forma a criar condições reais de igualdade, equilibrando desigualdades estruturais. Só em estreita articulação entre estas quatro dimensões é possível construir organizações justas e competitivas em que a diversidade é mais do que estatística, a inclusão é mais do que intenção, a pertença é mais do que retórica e a equidade é mais do que promessa.

Vários são os estudos que nos apontam os benefícios de práticas consistentes ancoradas numa visão estratégica da D&I. Organizações diversas tomam decisões mais sólidas porque combinam ângulos diferentes e evitam o pensamento único. Geram mais inovação porque multiplicam perspetivas criando ambientes de maior criatividade. Tornam-se mais resilientes porque a pluralidade de visões permite encontrar caminhos alternativos. Em termos humanos, a inclusão atua como barreira contra o burnout, a perpetuação de comportamentos de assédio e a exclusão que muitas vezes acontece em silêncio. Ambientes inclusivos aumentam a segurança psicológica, elevam a felicidade e criam laços de pertença que reduzem a rotatividade. Do ponto de vista económico, a D&I representam uma vantagem competitiva para as organizações. Organizações com maior diversidade de género e cultural têm até 25% mais probabilidade de apresentar desempenho financeiro acima da média. Num mercado tão competitivo e exigente a diversidade, a inclusão, a pertença e a equidade deixaram de ser meros acessórios reputacionais, são determinantes para a competitividade e sustentabilidade das organizações.

Falar de uma estratégia de diversidade e inclusão é reconhecer que ela envolve desafios complexos, exige mudanças organizacionais e comportamentais profundas e obriga a enfrentar desigualdades estruturais, cujo verdadeiro impacto só se torna visível ao longo do tempo.

Eis alguns desafios a que assistimos ainda:

A diversidade de género continua a ser um tema incontornável. Em Portugal, as mulheres ganham em média menos 13% do que os homens e ocupam apenas um quinto dos lugares nos conselhos de administração de empresas cotadas. Esta sub-representação nos boards reflete um problema estrutural: apesar de constituírem mais de metade da população ativa e estarem cada vez mais qualificadas academicamente, as mulheres continuam a enfrentar barreiras invisíveis para ascender a cargos de liderança. O chamado glass ceiling traduz-se em oportunidades limitadas, menor visibilidade em processos de promoção e persistência de preconceitos sobre o seu papel em funções de topo. A estes fatores soma-se a dificuldade em conciliar a vida pessoal e profissional, já que recai frequentemente sobre as mulheres uma maior carga de responsabilidades familiares e de cuidados. A ausência de medidas consistentes de apoio à parentalidade, de flexibilidade de horários e de uma cultura organizacional que valorize o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho contribui para travar carreiras e perpetuar desigualdades. Outro aspeto crítico é a sub-representação das mulheres em áreas STEM e, em particular, nas TIC. Apesar de mais de metade dos diplomados no ensino superior em Portugal serem mulheres, a sua presença nestas áreas, tradicionalmente associadas a profissões masculinas, continua a ser minoritária. Este afastamento das áreas tecnológicas tem consequências diretas na empregabilidade e na progressão para funções de maior responsabilidade, já que muitos dos cargos de liderança do futuro estarão ligados precisamente a estas áreas. As políticas públicas e empresariais e programas que promovam o acesso e a permanência das raparigas e mulheres nas áreas STEM e TIC são absolutamente essenciais para combater as desigualdades de género nas escolhas académicas e profissionais, deixando as raparigas e mulheres em desvantagem e uma importante lacuna de talento e representatividade feminina nas empresas destes sectores.

A dimensão geracional continua a ser subvalorizada e os desafios variam muito consoante a idade. As pessoas mais jovens, em início de carreira, enfrentam frequentemente instabilidade contratual, salários mais baixos e pressão para se inserirem num mercado de trabalho altamente competitivo que exige experiência a quem ainda não a tem. Procuram propósito, flexibilidade, oportunidades de desenvolvimento rápido e culturas organizacionais mais horizontais. Já as pessoas mais velhas, muitas vezes com décadas de experiência, tendem a deparar-se com barreiras ligadas ao idadismo, à desvalorização das suas competências e até à perceção de que não estão suficientemente adaptadas à tecnologia e à percepção de que começam a acrescentar pouco às organizações. Estas pessoas deparam-se também com maiores dificuldades em processos de recrutamento, sendo muitas vezes afastadas antes mesmo de mostrarem a sua experiência devido à sua idade. Ora, as diferentes gerações trazem para as organizações formas distintas de se relacionar com o trabalho. Enquanto as gerações mais novas tendem a valorizar autonomia, aprendizagem contínua e equilíbrio entre vida pessoal e profissional, gerações mais seniores podem valorizar estabilidade, reconhecimento da experiência acumulada e relações de confiança a longo prazo. As organizações deparam-se com as dificuldades de conciliação entre estas perspetivas, sendo essencial promover equipas intergeracionais que consigam comunicar, ensinar e aprender mutuamente e que reconheçam o contributo de cada pessoa, transformando essa diversidade em vantagem competitiva. Quando bem gerida, a diversidade etária é fonte de complementaridade, trazendo inovação, energia e novas competências, memória organizacional e visão estratégica. Neste domínio, assistimos à criação de programas de mentoria intergeracional que aproxima diferentes gerações, ambas com papel de mentoras e mentees.

A diversidade cultural e religiosa é outra área crítica que merece atenção das organizações e continua a trazer desafios relevantes na sua gestão. Portugal é um país cada vez mais multicultural acolhendo pessoas de diferentes nacionalidades, mas permanece com dificuldades estruturais na sua integração. Muitas destas pessoas, incluindo profissionais altamente qualificados, tendem a ocupar cargos abaixo da sua formação devido à falta de reconhecimento dos seus percursos académicos e profissionais, o que se traduz numa perda de talento para as organizações e um sentimento de desvalorização individual.

O respeito pelas práticas religiosas, horários, feriados e rituais ainda é um campo pouco explorado por algumas empresas. Porém, existem organizações com maior multiculturalidade que adotaram medidas concretas para responder às necessidades das equipas. Assistimos a boas práticas como a criação de salas de reza, flexibilização de folgas e horários compatíveis com as diferentes confissões religiosas, implementação de equipas de gestão para apoiar quem chega de outro país, enquadramento no funcionamento burocrático nacional (como acesso a serviços de alojamento, saúde e educação, fiscalidade ou regularização documental), disponibilização de serviços de assistência social para acompanhar as necessidades de cada família, lojas sociais internas ou comunitárias para doação de bens essenciais e oportunidades de formação em português como língua não materna, promovendo uma integração mais rápida e efetiva. Estas práticas mostram que as organizações podem não só assumir um papel ativo na integração das pessoas migrantes como enriquecer a sua própria cultura organizacional, tornando-se mais abertas, empáticas e preparadas para competir num mercado globalizado.

A diversidade funcional e neurodivergente exige compromissos concretos: adaptações razoáveis, ambientes sensoriais, tecnologias adequadas e processos de recrutamento inclusivos. Não só as pessoas com deficiência, mas também as neurodivergentes, como pessoas dentro do espectro do autismo, com diagnóstico de hiperatividade e défice de atenção ou dislexia enfrentam diariamente barreiras invisíveis que nada têm a ver com as suas competências. A diversidade cognitiva lembra-nos que pluralidade não é apenas visível: é também a forma de pensar, de resolver problemas e de aprender e, apesar de vista por muitos como uma barreira, representa um potencial de competências para o desempenho de determinadas tarefas e funções.

Ao falar sobre a integração de pessoas com deficiência ou neurodivergentes é fundamental sublinhar que a acessibilidade não pode ser entendida apenas como acessibilidade física, ainda que muitas organizações continuem sem instalações adaptadas para poder integrar alguns tipos de deficiência. Hoje, acessibilidade é também digital, informacional e comunicacional. As plataformas online, os sistemas internos e os canais de comunicação têm de ser desenhados para serem utilizáveis por todas as pessoas. Preparar o ambiente e as condições para receber pessoas com deficiência e neurodivergentes exige igualmente preparar as equipas: desconstruir estereótipos sobre a integração e a produtividade destas pessoas, sensibilizar, formar e fomentar uma cultura organizacional que reconheça o valor da diferença.

Em Portugal, a lei das quotas veio estabelecer a obrigatoriedade de contratação de pessoas com deficiência para as empresas de maior dimensão, no entanto, os números de integração profissional continuam aquém do esperado, revelando que ainda há um longo caminho a percorrer. Muitas organizações mantêm processos de recrutamento que, logo à partida, excluem potenciais candidatos, seja pelo tipo de linguagem usada nos anúncios, seja pela rigidez na descrição de funções e o perfil de competências exigido. É necessário rever a forma como se escrevem as ofertas e descritivos de cargos, tornando-os mais flexíveis e centrados nas competências essenciais, em vez de nos requisitos padronizados que afastam perfis diversos, desencorajando-os.

As empresas que apresentam melhores resultados no recrutamento e integração de pessoas com deficiência são aquelas que têm vindo a adoptar um conjunto de medidas integradas: flexibilizam funções, adaptam individualmente as tarefas às características de cada pessoa, formam equipas para apoiar a inclusão, garantem um onboarding acompanhado e ajustam continuamente os processos em função dos desafios que surgem. Este é um caminho de aprendizagem contínua. A inclusão de pessoas com deficiência e neurodivergentes não é um destino final, é um processo vivo, que exige consistência e vontade genuína de transformar a cultura organizacional e o envolvimento de todas as partes da organização desde o recrutamento às equipas.

Nenhuma organização está 100% preparada, mas é crucial ter motivação, compromisso e equipas disponíveis para aprender, ajustar e evoluir.

A diversidade socioeconómica e territorial obriga a encarar filtros injustos que continuam a excluir: discriminações pela morada, pela escola/universidade ou pela rede familiar. Muitas vezes, assistimos a enviesamentos no processo de recrutamento, em que o código postal determina o acesso a oportunidades, gerando barreiras adicionais.

Estes são apenas alguns exemplos dos desafios que persistem nas organizações portuguesas, onde os níveis de maturidade são muito distintos: desde aquelas que trabalham o tema há vários anos com consistência crescente, às que limitam a sua ação a medidas pontuais, passando pelas que estão agora a dar os primeiros passos e a chegar, ainda, às que não reconhecem o potencial transformador da diversidade para nela investirem. É por isso fundamental que a diversidade e a inclusão deixem de ser encaradas como iniciativas esporádicas e passem a ser trabalhadas de forma estruturada e contínua. Sem diagnóstico organizacional, sem plano de ação e sem uma governança clara, qualquer esforço reduz-se a marketing e perde credibilidade. Para ter impacto, a abordagem deve assentar em instrumentos de avaliação como questionários de clima com dimensão DEI, focus groups, entrevistas e análises de processos internos, bem como em planos com metas definidas, indicadores de progresso, orçamento e equipas dedicadas, apoiadas de forma visível pela liderança de topo.

Para passar do discurso à prática há um caminho claro. O processo não começa apenas no momento do recrutamento, mas antes na preparação da cultura organizacional e na revisão dos processos internos. É nesta fase inicial que se definem os princípios de inclusão, as práticas de transparência, a abertura a percursos diversos e a eliminação de barreiras. Só uma cultura previamente trabalhada garante que o recrutamento será efetivamente inclusivo e que a integração não se esgota no ato da contratação. Tudo começa na forma como se descrevem funções por competências, como se eliminam barreiras explícitas, como se cegam dados irrelevantes sempre que possível e como se diversificam as fontes de recrutamento. É fundamental valorizar percursos académicos diversos, vindos de universidades, politécnicos, instituições fora do “circuito habitual”, programas de requalificação e trajetórias não lineares. O talento não tem código postal. Depois, importa garantir equidade e progressão. Auditorias salariais, correção de gaps, critérios transparentes de progressão na carreira, programas de mentoria, redes de embaixadores e networks internas são alguns dos passos que as organizações devem investir. A formação contínua é igualmente essencial sobretudo para managers e lideranças intermédias. São estas pessoas que, no quotidiano, traduzem a cultura em decisões e comportamentos e sem o seu compromisso, nenhuma estratégia terá impacto real. Uma das melhores formas de garantir essa transversalidade é criar redes internas, compostas por pessoas de diferentes áreas que identificam barreiras, propõem soluções e dinamizam atividades. Estas redes transformam a inclusão numa responsabilidade partilhada e dão vida ao sentido de pertença, respondendo a desafios reais.

Diversidade e inclusão não podem ser vistas como temas exclusivos dos departamentos de recursos humanos ou de sustentabilidade, precisam de envolver outros departamentos.

Não é possível deixar de mencionar algo essencial – a segurança psicológica. As pessoas devem sentir-se livres para expressar opiniões, dar feedback e reportar problemas sem medo de represálias. Ambientes onde o erro é visto como oportunidade de aprendizagem, onde há respeito mútuo e onde as ideias são ouvidas são mais inovadores e produtivos. Daí a importância da prevenção do assédio, seja moral, sexual ou discriminatório. Isso implica políticas claras, formação regular e tolerância zero. Implica a existência de canais de reporte seguros, confidenciais e independentes que protejam quem denuncia e garantam consequências efetivas para comportamentos abusivos.

A pertença e a segurança psicológica traduzem-se em felicidade organizacional e bem-estar. Pessoas que sentem que podem ser autênticas no trabalho são mais motivadas, mais produtivas e permanecem mais tempo. A saúde mental deixa de ser vista como um extra e passa a ser uma questão central de gestão de risco humano e operacional. A qualidade das relações humanas, a igualdade de oportunidades, a saúde mental e a ligação à comunidade (integrado no pilar social do ESG tantas vezes esquecido) são o verdadeiro teste de maturidade das organizações.

Os dados disponíveis mostram que ainda há um longo caminho a percorrer, mas cada progresso resulta de esforço continuado: às organizações que já trilham este percurso cabe aprofundar a sua ação para alcançar objetivos cada vez mais ambiciosos e, para aquelas que ainda não deram os primeiros passos, importa lembrar que este é o momento certo para começar, cada ação conta e cada passo aproxima-nos de uma cultura mais justa, inclusiva e transformadora. Investir em diversidade, inclusão, pertença e equidade não é apenas criar ambientes mais criativos e inovadores, é também construir organizações mais sustentáveis, resilientes e preparadas para o futuro.