Criatividade: o ativo estratégico que as empresas portuguesas ainda subestimam

Durante demasiado tempo, a criatividade foi chamada para entrar nas empresas pela porta mais estreita e associada a uma visão simplista da comunicação. Foi convocada para “tornar algo mais bonito”, “dar uma volta ao texto”, “fazer uma campanha diferente”, “melhorar a apresentação” ou “animar as redes sociais”. Em muitos contextos empresariais, continua a ser vista como um talento periférico, quase decorativo, útil quando é preciso dar forma a uma ideia que já foi decidida noutro lugar.

Manter esta visão é permanecer preso a uma leitura ultrapassada do que significa criar valor. A criatividade, quando aplicada ao negócio, ultrapassa a estética. É uma forma de pensar, decidir, resolver problemas e criar valor. É a capacidade de olhar para um desafio conhecido e encontrar uma resposta que ainda não foi testada. É transformar recursos limitados em propostas mais fortes e mais competitivas ao mesmo tempo que torna visível o valor que uma empresa já tem, mas que muitas vezes não sabe comunicar, estruturar ou vender. É a capacidade de ligar tecnologia a propósito, tradição a futuro, produto a experiência, liderança a cultura. Aplicar a criatividade ao negócio é também um exercício de coragem, pois obriga a sair da zona de conforto, a questionar fórmulas instaladas e a atuar no domínio do novo.

Os números ajudam a enquadrar a urgência desta discussão. Num tecido empresarial em que as PME representam praticamente a totalidade das empresas, a escala nem sempre é a principal vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, menos de metade das empresas desenvolve atividades formais de inovação e a adoção de tecnologias. Estes dados mostram que a criatividade não deve ser tratada como um recurso periférico, mas como uma competência capaz de ligar estratégia, inovação, tecnologia e diferenciação.

Segundo a Pordata, em 2024 as PME representavam 99,9% do total de empresas em Portugal, sendo as microempresas a esmagadora maioria desse universo. Devemos olhar para esta realidade para além da estatística. Esta é uma fotografia da nossa forma de criar economia: empresas de menor dimensão, muitas vezes familiares, próximas dos clientes, enraizadas nos territórios, com equipas reduzidas, estruturas flexíveis e recursos limitados.

É precisamente neste contexto que a criatividade pode deixar de ser entendida como um acessório ou luxo e passar a ser vista como uma necessidade estratégica. Uma empresa pequena dificilmente competirá com os mesmos recursos de uma grande organização. Mas pode competir com inteligência, foco, proximidade, diferenciação, agilidade e capacidade de criar valor acrescentado.

Há valor nas empresas portuguesas. Falta, muitas vezes, torná-lo visível.

Muitas empresas portuguesas têm mais valor do que aquele que o mercado lhes reconhece. Têm conhecimento técnico, qualidade produtiva, experiência acumulada, capacidade de entrega e relações de confiança construídas ao longo de anos. Em setores como a indústria, o têxtil, o calçado, a metalomecânica, o mobiliário, a cerâmica, o agroalimentar, o turismo, a tecnologia ou os serviços especializados, há competência real.

O problema é que competência real nem sempre se traduz em valor percebido. Uma empresa pode saber fazer muito bem e, ainda assim, comunicar de forma indiferenciada ou deixar-se seguir a linguagem, os argumentos e os códigos da concorrência, em vez de assumir uma posição própria e desafiar a forma como o mercado olha para a sua categoria. Ainda que tenha um produto excelente, apresenta-o como se fosse apenas mais uma opção no mercado. Pode prestar um serviço altamente especializado e descrevê-lo com a mesma linguagem genérica dos seus concorrentes ou demasiado técnica, mantendo-se assim num posicionamento de competitividade que não é suportado pelo valor que acrescenta.

Quando isto acontece, o mercado faz aquilo que sabe fazer melhor: compara pelo critério mais imediato – o preço. E esta é uma das grandes armadilhas do tecido empresarial português. Quando uma empresa não consegue explicar claramente o seu valor, o cliente tende a perguntar apenas quanto custa. Não porque o cliente seja necessariamente insensível à qualidade, mas porque a qualidade que não é comunicada, demonstrada ou experienciada torna-se invisível.

A criatividade ajuda a quebrar esta lógica. Não substitui a qualidade, mas dá-lhe linguagem. Não cabe à criatividade inventar valor onde ele não existe, mas torná-lo mais claro, mais memorável e mais desejável. Ajuda a construir propostas comerciais mais fortes, marcas mais coerentes, experiências mais intuitivas, narrativas mais relevantes, relações mais consistentes com o cliente. E atua também a montante de tudo isto: na inovação, no desenvolvimento de novos produtos, na melhoria de processos e na capacidade de imaginar soluções que ainda não existem.

Internacionalizar exige mais do que qualidade

A internacionalização é um dos grandes temas da economia portuguesa. Muitas empresas querem crescer fora, diversificar mercados e deixar de depender exclusivamente da procura interna. E, em muitos casos, têm condições objetivas para o fazer, já que produzem bons produtos, têm capacidade produtiva, flexibilidade, conhecimento técnico e uma relação interessante entre qualidade e competitividade.

Mas entrar num novo mercado não é apenas atravessar uma fronteira. É entrar num contexto onde a empresa não tem memória, reputação ou proximidade construída. É pedir a alguém que não nos conhece que confie em nós. Tudo isto obriga a explicar rápida e concisamente porque existimos, para quem somos relevantes e que diferença trazemos.

Neste ponto, a criatividade torna-se essencial. Para internacionalizar, não basta ter bons produtos. É preciso construir uma narrativa capaz de os posicionar, adaptar mensagens a diferentes culturas. Em suma, é preciso transformar competência técnica em proposta de valor e passar essa mensagem com clareza, consistência e ambição.

Uma empresa industrial portuguesa que quer vender fora não precisa de traduzir a sua capacidade produtiva em benefícios concretos para o cliente. Uma marca agroalimentar que procura novos mercados não vende apenas ingredientes, origem ou sabor; pode vender território, autenticidade, tradição reinterpretada e experiência. Uma empresa tecnológica não vende apenas software; vende redução de complexidade, eficiência, integração e capacidade de escalar.

A criatividade, neste processo, é a disciplina que transforma produto em marca, marca em confiança e confiança em oportunidade comercial.

A tradição só se torna futuro quando é reinterpretada

Há uma parte profunda do tecido empresarial português alicerçada na tradição. Empresas familiares, negócios locais, setores produtivos com décadas de história, saber-fazer artesanal ou industrial, conhecimento passado entre gerações, ligação ao território, técnicas próprias, relações de confiança e uma forma muito particular de fazer.

Durante muito tempo, a tradição foi usada como argumento de estabilidade: “fazemos isto há muitos anos”. Mas, hoje, a longevidade por si só já não chega. O facto de uma empresa existir há décadas pode ser um ativo, mas também pode tornar-se uma prisão se for usado apenas para justificar a repetição.

Mas há valor na tradição, que só se torna vantagem competitiva quando é reinterpretada. Este talvez seja um dos maiores desafios das empresas portuguesas: ser capaz de modernizar sem descaracterizar. Atualizar a linguagem sem perder autenticidade e sem parecer artificial. Há que ultrapassar o desafio de rejuvenescer marcas sem apagar a história.

A criatividade é a ponte entre estes dois tempos. Permite olhar para o passado como matéria-prima viva e transformar uma técnica antiga numa nova experiência. O futuro das empresas portuguesas não exige que abandonem a sua história. Exige que saibam trabalhá-la com mais ambição, assumindo a inovação, design ou sustentabilidade como marcos.

A criatividade começa na liderança

Explorar a criatividade nas equipas exige método. Começa, muitas vezes, pela capacidade de reformular o problema antes de procurar soluções. Exige também cruzar áreas que olham para o cliente de pontos diferentes – vendas, marketing, operações, atendimento, produto e liderança – para que a empresa deixe de depender de perceções isoladas e passe a trabalhar com inteligência coletiva. Técnicas como o mapeamento da jornada do cliente, o uso de perguntas hipotéticas, a criação de restrições criativas ou a realização de pequenos testes permitem transformar criatividade em prática de gestão. Mais do que procurar a grande ideia, trata-se de criar condições para que a organização aprenda, experimente e melhore de forma contínua.

Muitas vezes, este processo beneficia de um olhar externo, capaz de fazer perguntas que a rotina interna já deixou de fazer. Uma perspetiva de comunicação estratégica pode ajudar a cruzar áreas, escutar equipas, identificar incoerências entre aquilo que a empresa é, aquilo que comunica e aquilo que o cliente percebe. Esse trabalho é particularmente útil quando a organização precisa de alinhar liderança, marketing, vendas e experiência do cliente em torno de uma proposta de valor comum.

Liderar de forma criativa não significa ser excêntrico. Significa criar condições para que a organização pense melhor e isso implica perguntar: porque fazemos assim? O que é que o cliente realmente valoriza? Que problema estamos a resolver? Que parte do processo cria fricção? Que oportunidades estamos a ignorar? Que conhecimento existe dentro da empresa e não está a ser usado?

Num tecido empresarial marcado por muitas empresas familiares, estruturas hierárquicas e decisões concentradas, esta dimensão é decisiva. Muitas PME têm uma vantagem natural: são mais próximas, mais ágeis e menos burocráticas. Mas essa vantagem só se concretiza se a liderança permitir que sejam testados novos caminhos.

A criatividade não floresce em culturas onde todas as respostas já estão decididas antes de as perguntas serem feitas. Nasce de rotinas de escuta, colaboração, teste e quando as equipas têm abertura e espaço, trocarem experiências e resolverem problemas em conjunto. Quem está no terreno tem de ser ouvido antes de se redesenhar uma experiência. Assim, cruzamos dados com intuição e saber-fazer que, em muitos casos, não está desenhado em folhas de processo. A criatividade só gera impacto quando deixa de ser um impulso isolado e passa a estar alinhada com a visão, o propósito e a ambição da organização.

A inteligência artificial aumenta a urgência da criatividade?

A chegada da inteligência artificial generativa trouxe uma promessa sedutora: produzir mais, mais depressa e com menos recursos. Para empresas pequenas, esta promessa é particularmente apelativa. Ferramentas de IA podem ajudar a criar conteúdos, analisar dados, automatizar tarefas, apoiar vendas, melhorar atendimento, sintetizar informação, acelerar pesquisa, testar mensagens e profissionalizar processos.

Mas convém evitar um equívoco: a IA não substitui a criatividade estratégica. Pelo contrário, torna-a mais necessária. Quando muitas empresas passam a ter acesso às mesmas ferramentas, a vantagem deixa de estar apenas na capacidade de produzir. Passa a estar na qualidade da intenção, da pergunta que se faz, do critério com que se escolhe, da capacidade de interpretar contexto e da clareza do posicionamento.

A IA pode gerar textos, imagens, propostas, análises ou ideias. Mas não sabe, por si só, qual é a alma de uma empresa. Não conhece automaticamente a tensão entre legado e futuro. Não distingue, sem orientação humana, uma promessa diferenciadora de uma frase bonita, mas vazia. Não tem a capacidade de decidir o que uma marca deve recusar para continuar coerente.

O trunfo da AI para um cenário empresarial como o português tende muito mais para a democratização no acesso à ferramenta, do que na substituição funcional das pessoas. A AI acelera a execução, a criatividade humana orienta o sentido. Sem criatividade estratégica, a IA pode apenas aumentar o volume de comunicação indiferenciada: mais posts, mais emails, mais propostas, mais apresentações, mais conteúdos, mas não necessariamente mais relevância.

Assim, para as empresas portuguesas, a oportunidade não está em usar IA não para substituir pensamento, mas para o ampliar. Usá-la para explorar hipóteses, testar ângulos, compreender padrões, reduzir tarefas repetitivas e libertar tempo para o que é verdadeiramente humano: observar, decidir, criar relação, construir confiança e fazer escolhas difíceis.

Inovar não é apenas lançar produtos

Quando se fala de criatividade e inovação, pensa-se frequentemente em novos produtos, novas tecnologias ou grandes ruturas. Mas, para muitas empresas, a inovação mais relevante pode estar noutros lugares: num processo mais simples, numa proposta comercial mais clara, numa experiência de cliente mais fluida, num modelo de serviço mais conveniente, numa parceria improvável, numa abordagem comercial mais consultiva.

Há muitas empresas que inovam de forma informal, quase invisível: adaptam soluções para clientes, improvisam respostas, melhoram processos, resolvem problemas operacionais e encontram formas engenhosas de contornar limitações. Mas nem sempre transformam essa capacidade em método, aprendizagem ou vantagem replicável.

A criatividade aplicada ao negócio exige disciplina. Não é apenas ter ideias. É criar condições para que boas ideias sejam identificadas, testadas, medidas e integradas. É passar do improviso à inteligência organizacional.

Isto é especialmente importante para uma PME. Uma empresa pequena não pode desperdiçar energia em inovação performativa. Precisa de criatividade útil, que resolva problemas concretos, reduza fricção, melhore a experiência do cliente, aumente conversão, simplifique tarefas, abra novos mercados, ajude a vender melhor e permita às equipas trabalhar com mais clareza.

A experiência do cliente também é território criativo

Há uma dimensão da criatividade que muitas empresas ainda ignoram: a experiência do cliente. É precisamente nessa experiência, construída antes, durante e depois da compra, que a criatividade se torna mais concreta e mensurável, porque passa a influenciar a forma como as pessoas compreendem, escolhem, usam e recomendam uma marca. Uma proposta comercial mais clara, um processo de decisão mais simples, um canal digital mais intuitivo ou um pós-venda mais atento não são apenas melhorias operacionais. Elas são formas de reduzir fricção, aumentar confiança e acrescentar valor à relação. Esta dimensão é particularmente relevante porque cada interação com uma empresa influencia a perceção de confiança, utilidade e valor que o cliente constrói sobre a marca. Quando aplicada desta forma, a criatividade deixa de ser vista como um recurso para comunicar melhor e passa a ser uma competência para desenhar relações mais consistentes, úteis e memoráveis.

Muitas vezes, o salto de valor começa num exercício de clarificação. Antes de investir em novas campanhas, novas ferramentas ou novas expressões visuais, há empresas que precisam de compreender melhor a forma como o mercado interpreta aquilo que fazem. A criatividade aplicada à comunicação atua precisamente nesse espaço: identifica a distância entre o valor que a empresa acredita entregar e o valor que o cliente consegue reconhecer. Ao reduzir essa distância, torna a proposta mais inteligível, mais relevante e mais fácil de escolher, transformando competência interna em vantagem percebida.

É por isso que a criatividade deve estar próxima do negócio e das suas dinâmicas comerciais. Quando nasce afastada do cliente, do mercado e dos desafios concretos da empresa, corre o risco de se limitar à expressão. A comunicação tem aqui um papel central, não como camada final de apresentação, mas como disciplina que ajuda a estruturar pensamento, clarificar escolhas e transformar complexidade em entendimento. Comunicar bem implica compreender o que está em causa, reconhecer o que é essencial para o público e construir uma ponte entre aquilo que a empresa sabe fazer e aquilo que o mercado consegue valorizar.

Medir a criatividade sem a empobrecer

Um dos motivos pelos quais a criatividade é subestimada nas empresas é a dificuldade em medi-la. Durante muito tempo, ficou presa ao território do gosto pessoal de um gestor. Mas, no contexto empresarial, esta abordagem é insuficiente.

A criatividade deve ser avaliada pelo impacto que ajuda a gerar. Esse impacto pode assumir muitas formas: maior notoriedade, melhor taxa de conversão, mais leads qualificadas, maior retenção de clientes, aumento da margem, redução de fricção no processo comercial, melhoria da reputação, maior engagement, melhor experiência do cliente, mais facilidade em recrutar talento, entrada em novos mercados ou maior eficiência interna.

Nem tudo se mede da mesma forma e nem todo o valor é imediato. A criatividade, enquanto aliada estratégica, não se encaixa numa métrica de curto prazo, mas isso não significa que deva escapar à responsabilidade. A criatividade deve ser livre na geração de hipóteses, mas rigorosa na avaliação dos resultados.

Os dados são um ativo essencial para que a criatividade seja eficaz, já que eles mostram padrões, comportamentos, bloqueios e oportunidades. A criatividade transforma essa informação em respostas com significado.

O próximo salto competitivo também é cultural

Portugal fala frequentemente de produtividade, digitalização, internacionalização e inovação. São temas incontornáveis. Mas talvez falemos menos de uma dimensão que atravessa todos eles: a capacidade de imaginar e implementar novas formas de criar valor.

A criatividade não resolve sozinha os desafios estruturais das empresas portuguesas. Não substitui investimento, qualificação, boa gestão, escala, políticas públicas, acesso a financiamento ou estratégia industrial. Seria ingénuo afirmá-lo. Mas também seria limitado continuar a tratá-la como uma questão secundária.

Porque a criatividade influencia a forma como uma empresa se posiciona, vende, lidera, inova, se digitaliza, internacionaliza e se relaciona com clientes e talento. Influencia a capacidade de sair da lógica do preço e é alicerce na forma como uma empresa transforma tradição em futuro. Tem um papel relevante na adoção inteligente da tecnologia e tem impacto na cultura interna e na coragem de testar caminhos novos.

O tecido empresarial português não precisa apenas de empresas que façam mais. Precisa de empresas que pensem melhor o valor que criam. E pensar melhor exige criatividade.

Há no mercado nacional muitos dos ingredientes necessários para competir: qualidade, resiliência, proximidade, capacidade de adaptação, conhecimento técnico e uma relação forte com os territórios. Mas esses ingredientes precisam de ser trabalhados com mais ambição criativa.

Convém, no entanto, ter presente que a criatividade não serve para maquilhar negócios. Serve para revelar valor e abrir possibilidades, tornando uma empresa mais clara, relevante e mais humana e desta forma, ela estará mais preparada para crescer.

Num país onde tantas empresas são pequenas em escala, mas grandes em saber-fazer, talvez o próximo salto competitivo não dependa apenas de produzir mais, digitalizar mais ou vender para mais mercados. Talvez dependa também de imaginar melhor. Porque, no fim, a criatividade aplicada aos negócios é isso: a capacidade de transformar aquilo que uma empresa já tem naquilo que o mercado ainda não aprendeu a ver.