“OK” é a palavra mais cara que existe numa organização

Durante muito tempo, aceitámos uma ideia sem a questionar: o trabalho é o que fazemos para poder viver, e a felicidade é o que acontece quando paramos de trabalhar. Às sextas-feiras às dezoito horas, no máximo. Esta separação entre o que somos e o que fazemos durante oito a dez horas por dia foi-se instalando nas organizações como uma verdade incontestável. E custa muito mais do que alguma vez imaginámos.

A investigação científica das últimas duas décadas é inequívoca: felicidade e trabalho não são antónimos. São sinónimos. Pessoas genuinamente felizes no trabalho são mais produtivas, mais criativas, mais resilientes e mais leais às organizações onde trabalham. E organizações que o percebem e agem em conformidade têm resultados financeiros consistentemente superiores àquelas que não o fazem.

O problema não está na falta de evidência. Está na palavra que a maioria dos colaboradores responde quando lhes perguntamos como está a correr. Nic Marks, investigador britânico e fundador do Friday Pulse, identificou-a como a mais cara que existe numa organização: “OK”.

Num estudo com uma amostra representativa de 1.500 trabalhadores no Reino Unido em 2023, Marks demonstrou que um colaborador que está apenas “OK” tem o dobro da probabilidade de abandonar a organização, três vezes mais probabilidade de entrar em esgotamento, e quatro vezes mais probabilidade de não atingir os seus objetivos. Quando comparado com um colaborador genuinamente feliz, esses números sobem para nove vezes, cinco vezes e cinco vezes e meia, respetivamente.

O colaborador visivelmente infeliz é fácil de identificar. O colaborador que está “OK” é invisível. Funciona. Entrega. Não se queixa. E é precisamente por isso que ninguém age. E é precisamente por isso que o custo se acumula, em silêncio, todos os dias.

Bem-estar no trabalho não é satisfação

A primeira armadilha em que muitas organizações caem é tratar bem-estar como sinónimo de satisfação. Aumentam-se salários, melhoram-se instalações, organizam-se iniciativas de grupo e depois fica-se surpreendido quando os resultados não acompanham. O problema está na definição.

Para agir sobre o bem-estar das pessoas, uma organização precisa primeiro de perceber o que o compõe. Jan-Emmanuel De Neve e George Ward, investigadores da Universidade de Oxford, publicaram em 2025 pela Harvard Business Review Press o livro “Why Workplace Wellbeing Matters”. No modelo que propõem, o bem-estar no trabalho tem quatro dimensões distintas que a organização pode e deve trabalhar de forma separada:

• Satisfação com o trabalho: a avaliação cognitiva que cada pessoa faz do seu emprego;
• Emoções positivas: a frequência com que os colaboradores sentem entusiasmo, orgulho ou alegria no trabalho;
• Emoções negativas: a exposição ao stress, frustração, ansiedade e tédio que a organização gera ou permite;
• Sentido e propósito: a perceção de que o trabalho tem significado e contribui para algo maior.

Cada dimensão exige uma resposta diferente. Um aumento salarial pode melhorar a satisfação, mas não cria propósito. Uma chefia que não sabe liderar pode destruir as emoções positivas de toda uma equipa mesmo quando a remuneração é boa. E o tédio, muitas vezes ignorado porque não gera queixas visíveis, tem um impacto quatro vezes superior ao do stress na felicidade no trabalho. Não é o colaborador sobrecarregado que está em maior risco. É o colaborador entediado.

Esta investigação converge com o que Martin Seligman já propunha no modelo PERMA: bem-estar genuíno inclui emoções positivas, envolvimento, relações positivas, sentido e realizações. Nas organizações, isto não se traduz na ausência de problemas. É a presença ativa de condições que permitem às pessoas prosperar.

Em Portugal, este reconhecimento tomou forma institucional em 2023 com a publicação da NP 4590, a Norma Portuguesa para Sistemas de Gestão do Bem-Estar e Felicidade Organizacional. Desenvolvida pelo Instituto Português da Qualidade e coordenada pela Associação Portuguesa de Ética Empresarial, esta norma é pioneira a nível europeu. Define o bem-estar organizacional em duas dimensões: uma objetiva, que diz respeito às práticas e processos que a organização implementa; e uma subjetiva, que é a perceção individual de cada pessoa sobre a sua experiência de trabalho. A existência desta norma significa que qualquer organização, independentemente da dimensão ou setor, tem hoje um referencial concreto para estruturar e avaliar as suas políticas de bem-estar.

Os seis fatores que determinam o bem-estar organizacional

De Neve e Ward identificaram aquilo a que chamam os fatores CONDUTOR: seis elementos que explicam a variação no bem-estar dos colaboradores e que os líderes podem influenciar diretamente.

• Desenvolvimento e segurança: oportunidades de crescimento e sentido de estabilidade;
• Relações: qualidade das relações com colegas e chefias;
• Independência e flexibilidade: autonomia sobre como, quando e onde se trabalha;
• Variedade e realização: diversidade nas tarefas e sentido de concretização;
• Remuneração e benefícios: compensação percebida como justa;
• Saúde e segurança: condições físicas e psicológicas de trabalho.

A remuneração é apenas um dos seis fatores. A investigação mostra consistentemente que, acima de um determinado limiar de rendimento, o impacto do salário na felicidade é marginal. O que pesa mais são as relações, a autonomia, o crescimento e o sentido. Fatores que, na sua maioria, não requerem grandes investimentos financeiros. Requerem atenção e intenção.

Estes seis fatores funcionam como alavancas de desempenho por três vias: aumentam a produtividade, facilitam a atração de talento e reduzem a rotatividade. De Neve e Ward demonstram que organizações com colaboradores mais felizes têm consistentemente melhores resultados financeiros. E que essa relação é causal, não apenas uma coincidência estatística.

O custo de ficar no “OK”

Há um argumento que aparece com frequência quando se fala de bem-estar organizacional: os nossos colaboradores estão bem. E provavelmente estão. Estão OK.

O problema é que o “OK” tem um custo invisível que se acumula todos os dias. Os dados de Nic Marks são inequívocos. Comparando colaboradores que estão apenas “OK” com colaboradores genuinamente felizes:

• 9 vezes mais propensos a abandonar a organização;
• 5 vezes mais propensos a entrar em esgotamento;
• 5,5 vezes mais propensos a não cumprir os seus objetivos.

Some-se a investigação sobre presentismo, estar presente, mas não produtivo, que vários estudos estimam custar às organizações entre duas a três vezes mais do que o absentismo. E os dados do Gallup, que no relatório State of the Global Workplace de 2023 estimava que o descomprometimento dos trabalhadores custa à economia mundial 8,8 biliões de dólares por ano, cerca de 9% do PIB global.

Em Portugal, o mesmo relatório coloca o país entre os europeus com maiores níveis de descomprometimento. Não é uma questão de mentalidade ou de cultura nacional. É uma questão de gestão.

O tédio merece atenção especial. A análise do Friday Pulse mostra que o tédio tem um impacto quatro vezes superior ao do stress sobre a felicidade no trabalho. A última década foi dominada pela conversa sobre esgotamento profissional, e com toda a razão. Mas o seu oposto silencioso pode ser igualmente destrutivo e é muito menos visível. Um colaborador sobrecarregado eventualmente pede ajuda ou sai. Um colaborador entediado fica. E vai ficando cada vez menos.

A equipa importa três vezes mais do que a organização

Existe um dado que põe em causa grande parte dos programas de bem-estar organizacional tal como existem hoje: a equipa explica 28% da variação na felicidade dos colaboradores no trabalho. A organização no seu conjunto, a cultura, as políticas, os valores declarados, explica apenas 10%.

Leia-se isto com calma. Três vezes mais impacto vem da equipa imediata do que de tudo o que a organização faz a nível global. Não da estratégia de bem-estar. Não dos benefícios. Não dos valores escritos na parede. Da chefia direta. Dos colegas. Da dinâmica do dia a dia.

Nic Marks desenvolveu o Modelo Dinâmico de Felicidade em Equipa, que identifica cinco práticas que caracterizam equipas genuinamente felizes:

• Inspirar: dar sentido e direção ao trabalho;
• Desafiar: estimular as pessoas de forma positiva, sem sobrecarregar;
• Capacitar: dar autonomia e confiança para tomar decisões;
• Ser justo: reconhecer e decidir com consistência e equidade;
• Conectar: cultivar relações genuínas dentro da equipa.

As equipas que praticam estes cinco comportamentos tornam-se mais lucrativas, mais eficazes, mais criativas, mais colaborativas e mais estáveis. São resultados mensuráveis que decorrem de práticas de gestão que qualquer líder pode aprender e desenvolver.

A conclusão é desconfortável para quem investe em grandes programas organizacionais de bem-estar: sem chefia direta que saiba inspirar, desafiar, reconhecer e conectar, os resultados serão sempre limitados. O bem-estar começa na equipa. E a equipa começa na chefia.

Gestão e liderança como alavancas de mudança

Um dos consensos mais sólidos na investigação: a chefia direta é o fator individual com maior impacto na experiência de trabalho de um colaborador. Mais do que a política da organização. Mais do que o setor de atividade. Mais do que as condições físicas do espaço.

De Neve e Ward distinguem duas funções críticas que muitas vezes são confundidas: gestão e liderança. A gestão eficaz em contexto de bem-estar passa por dois elementos. O primeiro é investir na formação dos responsáveis de equipa: um gestor que não sabe como ter uma conversa difícil, dar retorno construtivo, ou perceber quando alguém está em dificuldades não consegue cumprir a sua função de forma completa, por mais boa vontade que tenha. O segundo é o redesenho de funções: trabalhar colaborativamente com os membros da equipa para perceber o que os motiva e o que os bloqueia, e ajustar responsabilidades de forma a maximizar o envolvimento. Não é uma reestruturação. É uma conversa.

A liderança autêntica define-se por três características: autoconsciência, integridade e abertura na forma como o líder pensa, decide e age. A investigação mostra que líderes autênticos criam equipas psicologicamente mais seguras, onde as pessoas se sentem à vontade para discordar, para errar e para aprender.

Equipas psicologicamente seguras são consistentemente mais inovadoras e mais resilientes.

O modelo de intervenção de De Neve e Ward organiza as ações de liderança em três níveis:

• Primário, prevenir o dano: criar condições básicas de segurança psicológica e física e eliminar fontes de stress desnecessário;
• Secundário, apoiar a resiliência: fortalecer a capacidade das pessoas para lidar com adversidade e criar redes de suporte dentro das equipas;
• Terciário, permitir a recuperação: apoiar colaboradores em dificuldade a recuperar e a reintegrar-se de forma sustentável.

A maioria das organizações só age no nível terciário, quando a situação já está má. As intervenções de maior retorno são as primárias: prevenir antes que o problema apareça. É mais barato, mais humano e mais eficaz.

Medir, compreender, agir

A pergunta que os líderes mais colocam quando confrontados com estes dados é: por onde começo? A resposta da investigação é também a mais contraintuitiva para quem está habituado a agir primeiro e pensar depois. Começa por medir.

Não se pode melhorar o que não se conhece. A maioria das organizações tem uma ideia vaga sobre como os seus colaboradores se sentem, baseada em conversas de corredor, na taxa de absentismo ou na saída de pessoas. Isso é insuficiente e, muitas vezes, enganador.

Medir

Nic Marks defende o que chama de pulso semanal: uma medição simples e regular do bem-estar das equipas. A pergunta é direta, como te sentiste no trabalho esta semana, respondida numa escala de um a cinco, de forma anónima. O objetivo não é um relatório anual perfeito. É criar um sinal contínuo que permita identificar tendências, comparar equipas e perceber rapidamente quando algo está a mudar.

Para organizações sem sistemas sofisticados, um equivalente simples pode ser uma pergunta semanal partilhada numa reunião de equipa ou num formulário anónimo. O importante é a regularidade, a honestidade e que os dados gerem ação.

Compreender

Medir sem interpretar é inútil. Depois de ter dados, o trabalho é perceber o que está por trás dos números. Nic Marks propõe uma prática simples: uma reunião semanal de equipa com três perguntas fixas.

• O que correu bem na semana passada?
• A quem queres agradecer?
• O que te está a bloquear?

Três perguntas. Dez minutos. O suficiente para criar um ritmo de partilha que, ao longo do tempo, constrói confiança e revela padrões que de outra forma passariam despercebidos. A terceira pergunta é deliberadamente desafiante. É uma abertura para o que não está a funcionar, e requer que o líder escute sem defender e aja sem adiar.

Agir

Medir e compreender sem agir é a pior versão possível: cria expectativas e depois dececiona. A ação não tem de ser grandiosa. Pode ser reorganizar responsabilidades para reduzir o tédio de alguém, dar mais autonomia numa área específica, resolver um problema operacional que está a gerar fricção há meses. O que importa é que as pessoas vejam uma ligação direta entre o que partilharam e o que mudou.

E depois repetir. O ciclo medir, compreender e agir não é um projeto. É uma prática. As organizações que constroem este ritmo criam uma cultura onde o bem-estar não é uma iniciativa de recursos humanos que acontece uma vez por ano. É uma forma de funcionar.

Décadas de investigação, uma conclusão

Há uma pergunta que raramente se faz nas organizações portuguesas: quais são as forças de carácter dos meus colaboradores, e estamos a usá-las? Parece uma pergunta estranha no contexto de um relatório de gestão. E é exatamente por isso que a resposta costuma ser não.

Gander, Hofmann e Ruch demonstraram em 2020 que colaboradores que utilizam as suas forças de carácter de forma regular no trabalho reportam maior satisfação, mais envolvimento e menos exaustão. Não estamos a falar de traços de personalidade imutáveis. Estamos a falar de competências identificáveis, desenvolvíveis, e que a organização pode ativar ou sufocar dependendo de como organiza o trabalho, distribui responsabilidades e reconhece as pessoas.

Um colaborador cujo ponto forte é a criatividade a fazer tarefas repetitivas está a desperdiçar o seu melhor. Um colaborador com forte sentido de liderança sem espaço para o exercer está em contagem decrescente. A investigação sobre relações positivas no trabalho confirma o mesmo padrão:

relações de qualidade elevada reduzem o stress, aumentam a criatividade e funcionam como proteção perante a adversidade. Não se criam por acaso. Criam-se com intenção.

A ciência acumulou evidência suficiente. Sabemos o que faz as pessoas prosperar no trabalho. Sabemos que o sentido e o propósito são preditores mais robustos de bem-estar a longo prazo do que a remuneração. Sabemos que a chefia direta importa mais do que a cultura da organização. Sabemos que o tédio é mais destrutivo do que o stress. O que ainda falta é que os líderes tratem esta evidência com a mesma seriedade com que tratam os dados financeiros. Uma pessoa que sai custa entre seis meses a dois anos do seu salário em recrutamento, integração e perda de produtividade. Isso, curiosamente, já aparece nas contas.

A pergunta que fica

Felicidade e trabalho não são antónimos. Nunca foram. Aceitámos essa separação como natural durante demasiado tempo, e ela custou-nos talento, desempenho e saúde. A investigação é clara: quando as pessoas são genuinamente felizes no trabalho, trabalham melhor, ficam mais tempo, adoecem menos e criam mais. Não é idealismo. É ciência.

Cada colaborador que está apenas “OK” representa uma fração da sua capacidade que a organização não está a aproveitar, um risco de saída que se vai acumulando e uma probabilidade de esgotamento que cresce em silêncio. Os instrumentos para mudar isso existem. A investigação está feita. O que falta, na maioria dos casos, não é conhecimento. É decisão.

A pergunta não é se a sua organização pode investir em bem-estar. A pergunta é quanto custa, todos os dias, não o fazer.

 

Referências científicas

De Neve, J. & Ward, G. (2025). Why Workplace Wellbeing Matters: The Science Behind Employee Happiness and Organizational Performance. Harvard Business Review Press.

Marks, N. & Friday Pulse (2023). Friday Pulse Survey. Amostra representativa de 1.500 trabalhadores no Reino Unido. Friday Pulse Ltd.

Gallup (2023). State of the Global Workplace Report. Gallup Press.

Gander, F., Hofmann, J. & Ruch, W. (2020). Character strengths: Person-environment fit and relationships with job and life satisfaction. Applied Psychology: Health and Well-Being, 12(3), 702-722.

Instituto Português da Qualidade (2023). NP 4590:2023 – Sistema de Gestão do Bem-Estar e Felicidade Organizacional. IPQ.

Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. Free Press.